2020年6月10-12日，由投中信息、投中网联合主办，投中资本承办的“第14届中国投资年会·年度峰会”在上海隆重召开。中国的创新力量正风雷涌动，奋发九州，荡涤环宇，本次峰会以“九州风雷”为主题，汇聚国内外顶级投资机构大佬、知名经济学家和创新经济领袖，共筑行业新版图，探索新机遇。
清新资本创始合伙人胡宇晨、京东集团战略投资部投资总监李进龙、首泰金信投资合伙人刘冲、新沃投资创始合伙人邢凯、杉杉创晖副总经理徐斌在“新零售的下半场，将何去何从”圆桌对话中表示，新零售很大程度上是线上线下相结合；是成本、效率、体验的三要素的结合；人、货、场之间重新的排列组合，达到以最低的成本和最高的效率给用户带去最好的体验。
关于下半场，有人表示就是在站队，有流量、有数据、有话语权的企业主导下半场，小企业站队服务他们。后半场谁在新零售领域能够存活发展壮大是考验后续的新制造跟新金融的整合能力。
新零售本身加进了零售和互联网，体现了交互信息的创新，交互平台下商户就获得了更多的数据来源，每个人成了一个数据源，然后反过来推送到商户，获得对商品需求精准的数字。
以下为“第14届中国投资年会·年度峰会”中“新零售的下半场，将何去何从”圆桌对话实录。本场由深圳雪雾科技高级顾问吴晨光主持。
吴晨光：我们正式开始今天的论坛话题，关于新零售，诸位资深的投资人可以简要介绍自己并介绍您所在的公司，以及您公司与新零售的关系如何？特别是投过哪些知名的有关新零售的项目？
胡宇晨：我是清新资本创始合伙人胡宇晨，创办清新资本之前，我曾任凯辉基金全球合伙人，专注投资科技赋能消费和循环经济两个领域。我认为，科技是新零售的主要驱动力，循环经济这类创新的商业模式，也是新零售及消费的主要驱动因素之一。新零售领域，我的代表投资案例包括A股上市公司索菲亚、志邦厨柜等智能家居企业，以及循环经济领域的独角兽企业爱回收等。
李进龙：大家好，我是京东集团战略投资部的李进龙。京东的战略投资，主要服务于集团的战略和业务发展的需求；从新零售的角度来说，我们投资的很多项目或多或少都跟这个主题是有关系的，比如说我们投的一些垂直类的电商，包括线下投资的企业，比如说永辉超市、五星电器、国美零售等，另外还有新零售相关的SAAS服务商等。
刘冲：大家下午好，我叫刘冲，来自于首泰金信，是信达旗下的市场化的产业投资基金。我们的理念很简单，价值投资+产业投资。我们关注的领域是科技赋能场景。新零售是非常重要的场景，因此希望能以科技的矩阵赋能这个拥有巨大存量和机会的场景。谈到新零售，其驱动力在新零售的两端，新零售是贯通的概念。关于网红带货，我们在几年前布局中国最大的自媒体社会化媒体的AI营销平台，我们在供应端，校园场景的下沉方面也有比较多的布局。
邢凯：大家下午好，我是新沃集团的邢凯，我们是做股权投资实业投资和金融的业务。我们擅长将一级股权投资和二级上市公司相结合，主投大消费大医疗、高端制造的业务。跟新零售相关的是过去我们投了大消费的公司，像目前几个上市公司原来都是我们的客户，如博莱雅，其上市取得新零售非常完美的品牌。过去从开始新零售，绝味鸭脖增长了4-5倍，我们投的时候才5亿估值，现在接近200亿。
很大一部分是二级方面的事情，我们公司是整体的，未来投资方向和策略也是服务于上市公司，依托于上市公司收购一些产业，同时把这些产业往上市公司装，因为我们有公募基金，所以在二级市场取得非常不错的收益，这就是我们的打法。
徐斌：各位下午好，我是来自于杉杉创晖的徐斌。杉杉是做服装品牌起家，同时也有零售概念，并且在科技、数据、健康、文化方面全面布局。关于零售方面，我们自己本身培养过一个奥特莱斯的板块，同时我们做基金也参与过无人零售的共享和投资。我们是泛多元化的投资平台，包括金融、科技，还有其他新的项目。
吴晨光：下面第二个问题请问各位新零售的“新”，新在哪里，京东对于新零售的新是新在哪里？
李进龙：我们内部也在探讨，这几年消费和零售变化的趋势是什么？其实谈到零售，众所周知三要素，人、货、场，从这三个角度切割看，到底这几年发生了什么样的变化？从消费到零售到供应链层面有什么样的转变趋势？
“人”其实就是消费者，新的消费人群，尤其是以95后00后为代表的一类人群，他们对消费和零售的习惯有一些变化。围绕新人群新的消费需求就产生了零售的变化的一些趋势。
从“货”的层面说，我们最近发现很多的国货新品牌，整体来看，新品牌主要在以下几个行业：
第一个大的行业是在食品饮料类行业，这是离消费者最近的，也是最高频刚需的品类。第二大类是在美妆、个护。第三大类是在电子消费品和小家电领域。我们发现了很多的新的机会、包括出现了一些新的上市公司，这是新的品牌的机会。
第三个层面，从“场”的层面，变化的趋势就更多了。目前，我们发现有很多的前端业态创新的机会点，比如说线上与线下如何结合？我们主要用全渠道来定义线上线下结合的概念。京东在此领域做了非常多的尝试，包括我们和被投公司之间的结合。
举例说明如何理解全渠道的模式？例如我们去年投资的五星电器，应该是中国目前第三大家电连锁，仅次于苏宁和国美。投了这家公司之后，与他在全渠道方面做了一些很有意思的尝试，比如从流量层面，因为京东是一个很大的流量平台，很多消费者会在线上浏览，搜索相关的家电类产品。但部分消费者仅仅是浏览并没有下单，可能是缺少直观的感受和体验，我们会把这些用户引导到附近的五星门店进行二次转化，这个是从线上到线下的模式。
相反也有从线下反哺到线上的，例如消费者到门店看货，可能为了比价没有当场下单购买，或者希望在线上比较同类产品。因此我们会在门店端设置一些拥有京东全量商品的虚拟货架，让导购在门店端给消费者实时比价，让消费者直接在门店下单，或者是在线上下单，而且订单由离用户最近的仓库或门店发货，这样就实现了线上线下流量无缝的切换，提升消费者体验。
零售是成本、效率、体验的三要素的结合，新零售也是在这3个要素上面做新的尝试，如何以最低的成本和最高的效率达到最好的用户体验，这是目前我们对于新零售的理解。
胡宇晨：从一个投资实例阐述一下我们理解的新零售。我们在2009年投资索菲亚衣柜，2013年投资志邦厨柜，两者均为定制家居行业的龙头企业，十年来企业都保持快速发展。比如索菲亚，2009年销售额仅2亿元，2019年已超过100亿元。过去的商业模式较为单一，通过在全国各地招商开设特许加盟店，10年共开设6000家店。店铺选址主要在红星美凯龙、居然之家等建材大卖场，业务始终保持每年50%以上的增长。但2年前收入增长放缓，经过分析，原因是客流在减少。此前客流主要来源于线下自然客流，客户有装修需求时就去逛卖场，挑选中意的品牌和产品。但一段时期后下班后及周末时段进店的客人越来越少，我们也在分析客流去哪了？
通过拆分产业链我们发现，客流在前端的不同环节被截流了，前端环节分为几类：第一是负责硬装的家装公司；第二是设计师，包括设计师工作室及个人设计师。现在的年轻客户对整体风格搭配、时间成本控制的要求越来越高，越来越多的人选择通过设计师装修，而不像60后、70后自己跑建材市场，费时费力装修；第三是售楼处，很多产品开始切入到售楼的环节，买房的同时就已经截取客流，不再等交房后拿到钥匙再开始装修。
电商同理，消费者在网上搜索品牌或在天猫上成交，客流从单一渠道变成多元化渠道，线下客流被前端各种环节或线上分流掉，我们称之为“消费场景前置化”。消费离场景越来越近：买房时确定了家具的需求，设计师环节就把软装产品卖掉了。回应李总所说的人和场，不同的人在不同的场发生了交易行为，取代了人、货、场的原本关系。
应对流量变化、渠道多元化的趋势，我们还在摸索解决方案，我们发现唯一能解决以上问题的就是技术，通过技术贴近“消费场景前置化”，解决新一轮资产投入的问题。
举例来看，过去靠人工画图，现在则借助高科技设备。比如前端量房仪15-30分钟可以把房屋测量完毕、生成三维房屋的模型，1：1绝对仿真，提供实时报价，经过设计、渲染可以达到仿真的4K、8K、10K高清图，无论在哪个场所都可以实时看到未来家的样子。同时，价格体系和折扣率等囊括其中，交易权限锁定在系统内，可以实时成交。消费场景完全变革，效率、技术将对场景和成交效率带来实质性的提升。
吴晨光：与时俱进非常重要，问渠哪得清如许，唯有源头活水来，都是依据流量来。
刘冲：接着李进龙总说的人货场的三角形，分享一下我的理解。之所以把零售叫做枢纽行业，是因为人货场必须同时出现在一个地方。这个地方叫场，包含人的因素和货的因素。
一个比较良好或者是完美的零售的概念是生产出一个产品，刚好有需要它的客户和流量，在这个场上达成交易。但传统的零售在整个的链条贯通中，我们看到两端并不效率，比如在供应链，生产端，我们生产的产品卖不出去、存货的问题、物流的不效率、表现出来的就是供应链端场的错配。
在这个流量端或者是需求端，我们现在看到原来的场景是品牌的强势、媒体的强势，但是现在被瓦解了，大品牌的话语权没有了。新零售是在一个信息贯通的条件下对传统零售的挑战，本质上是对工业逻辑、工业思维的挑战。工业思维就是割裂，割裂中间的信息，信息和资源无法贯通掉。但是新零售是有底层贯通逻辑的概念，一定知道什么样的人需要什么样的货品，在什么样的场里面买到，在数据和科技赋能下，减少整个贯通过程当中资源的浪费。
从供应端来说就是加速要素的流转，让要素流转的越快浪费越少；在需求端了解清楚什么样的人是目标客户，产生歧视定价，分别出各种子流量的本质的区别和价值。
这个过程当中科技能够赋能的场景非常的多，科技矩阵，大数据，AI的模式都可以在这个过程当中赋能，使得整体的总效率实现提升。
吴晨光：首先这个场，如何选择什么样的媒体获取信息，是今日头条还是一点资讯还是微博？第二个是关于传统媒体的优势正在被大量出现的自媒体瓦解，我相信各位也是有各种各样的号，所以在这个里面重新构建信息分发的模式，最终一句话还是刚刚强调的效率第一位，以前人找信息，现在是信息找人。
邢凯：我理解的新零售，也是有很多人在研究，我对比了一下过去传统的零售是流转的顺序是货场人，过去是自己先生产出一定量的产品，会保证这个产品是好的产品，但是对市场的需求不确定，能否被市场接受、卖一个好价钱，不确定。所以说他把货品推荐到了传统的商场卖场，如果是卖的好就多生产一些，如果卖的不好这个产品就完了，消费者走进这个场里面去选择产品的时候，也会看这个场，过去就是指卖场和有物理地址的东西，他就看这些东西如何、是否能匹配自己，能则买，不能则罢。过去的传统零售简单无效浪费的情况，但是新零售的概念就是在移动互联以后的数字化，把人、货、场变的完美数字化了。因为在这种情况下，商家会清楚知道客户是谁，走出卖场以后的人是谁，家庭住址是什么，过去一个月消费了多少东西。所以现在的新零售变成另外一种模式，以人为本，是从人、货、场，根据这个人消费习惯进行大数据分析，然后完美的匹配客户需求，但是这个完美是说的理想化一点，定制化一些东西，货跟你的需求定制出来了，而且保证是低库存，高效的生产，保证是组织有效的供应链。
场，现在的新零售打破了过去的场，过去是想买东西去卖场，甚至是可能去网上看一看，但是现在如果你人有需求的话，新零售变成一个场景，比如说晚上12点饿了，我可以马上获得我的产品，我知道哪有卖的，而且如果说凌晨2点累了，女同志想买化妆品，按照以前的思维是第二天去商场看看，但是现在完全可以互联网化，马上去看淘宝，网上直播，所以是完全打破了个人的物理障碍，可以全天候的全市场的选择你的产品，而且生产和供货商也会属于全天候无缝对接你的销售客户。
我举个例子，是我的一个客户，他本身是做化妆品的，每年销售额是50多亿，已经是市场上顶尖的了，过去传统的思维一直在想，如果是我要是再增加我的销售额该怎么办？他就收新的化妆品品牌，彩妆品牌，收新的护肤品牌，想以此带动销售额的增长，这个是传统思维。但是进入新零售阶段以后，突然之间有一天发现他自己实际上是服务有个性化的人，服务的是20-30岁之间爱美的人士，是在卖一种美，经过大数据分析，这些人在化妆品方面的支出跟他在服装或者是其他的支出有一个关联性的关系，因为这个数据是从各种网购的习惯得的东西。突然间发现自己不是在做化妆品的生意，是在做美的生意，这样从去年开始就开始收很重要的战略布局，收代餐。
代餐跟化妆品没有关系，但是如果说你从新零售的角度来看，服务的群体是一致的，20-30岁，爱美的，愿意在身上花钱的人，这样一对比就发现自己打开另外一扇门，通过新零售的思考，发现自己的产品不仅限制在新零售上，而且从去年到现在的观察，这个代餐品牌大概一年就做到30亿的销售。而想当年如果做化妆品，从0到3个亿整整花了5年。
徐斌：新零售本身是零售，是加进了零售和互联网，体现了交互信息的创新，交互平台下商户就获得了更多的数据来源，每个人成了一个数据源，然后反过来推送到商户，获得对商品需求精准的数字。所以新零售能够通过大数据、人工智能提高商户的精准率，最后形成了一个商户-客户的精准画像。
吴晨光：提到关于人和货之间的关系，互联网给我们构造了新型的生产关系。今天的主题我们将在第三个问题进一步深化，关于新零售进入下半场，美团大众点评的老大说，移动互联网给我们带来所有的红利开始逐渐的减少，在去年基本消失，用户移动的增长也变少了。下半场的标志是什么，跟疫情有什么关系？
胡宇晨：新零售上半场和下半场的概念很多人提及，至今为止还没有特别明确的界定。我认为对于每个行业，新零售下半场进度也不同。消费有不同的垂直行业、不同的场景，总体来说在疫情之后，所有行业都展现加速趋势，整体推进了新零售下半场进程。
所谓的下半场，我认为是全渠道推进，特别是如何将线下业态整合到数字化、信息化、智能化的进程当中去。关于零售，我们将其定义为以下几个阶段：
零售1.0时代是纯线下零售时代，以沃尔玛、家乐福为代表的大渠道是主要流通渠道，一家零售渠道可能垄断整个零售市场一半以上的份额。在这些主流渠道上面诞生出许多大快消品的品牌，比如联合利华，宝洁。渠道整体处于垄断的竞争格局，很难有新品牌创业的机会。
慢慢随着互联网的渗透、电商的发展，在主流渠道以外诞生了新的渠道。以线上电商为代表的零售2.0的时代来临，新的渠道中诞生出了新的品牌，如淘品牌、京东系上产生的新品牌，这些品牌在以前封闭式的渠道中难以出现。随着流量扩大，渠道的发展进程出现重复，流量资源又重新分配给头部品牌，新品牌很难进入电商渠道，垄断的状态重现。例如这两年双11天猫零售榜单，基本是重复的头部品牌，很少有新品牌出现。
随着5G技术发展及新的商业模式（如直播、社交电商）的出现，基础设施和技术的升级，新渠道和新品牌的创业机会应运而生。现在的格局是渠道趋于多元化，传统线下、线上电商、直播、社交电商同时存在。对于品牌来讲，渠道管理越来越复杂，流量越来越分散，每个渠道都有自己的流量、特定的人群，企业需要对每个渠道、对应的人群准备对应的货品。人、货、场的关系变得越来越复杂，这是所谓新零售下半场的主要标志。
作为创业企业，为了适应越来越复杂的运营模式，每家企业慢慢地都会进入到全渠道的运营。线下如何做到越来越数据化和智能化？线上如何去增加新的渠道？如何开线下店，增加客户体验？这是每个企业要面临的新零售下半场的挑战。
吴晨光：与信息的传递有异曲同工之妙。徐总您认为下半场的标志是什么？下半场企业应该采取什么样的应对措施能够更好提升销售的额度？
徐斌：其实上半场是一个零售企业也好，品牌的一种互联网思维的嫁接也好，下半场是赋能给这些品牌、商家更精准、更下沉的渠道分发。比如说这次疫情后，两个渠道比较重要，第一个是无人，第二个在线。线下的零售企业跟这些渠道更下沉到无人状态的嫁接也可以让一些新兴的品牌创造新的生存机会。
上半场和下半场本质还是在零售创新品牌的营销创新上做文章，我觉得在这种平台下我们看到很多的品牌具有集中度的。这可能让很多新的SKU冒出来，因为在新的渠道的建设上达到新高度，所以上半场下半场没有大的区分，但是还是在企业和零售商自己的一种想法和策略上的升级。
吴晨光：对于下半场的新的情况有什么好的投资案例吗？
徐斌：我们之前投了一家在上海的企业，是做无人零售场景应用的，主要是帮助一些品牌，包括一些饮料食品做特殊场景的布置，比如说在旅游景区，在医院场景，帮助他们更下沉，把客户的距离拉的更近。这个是我们目前投的一家公司。
平时我们也在帮助线下的零售企业便利店做这种新的创收。因为现在很多的便利店晚上的人力成本很高，晚上的利润还不及养人的利润。我们做便利店的无人夜售，帮助便利店从晚上10点到凌晨的6点在无人状态下，同时又能满足消费者的购买习惯。这些零售便利店的数据更精准，知道哪些客户需要什么产品，哪个阶段需要什么货物，就可以放到特殊的货架，通过门口智能屏的操作，把这些产品通过机器手送出来，也能帮助便利店提升效率，降低成本。这个是我们最近一直在投的项目。
邢凯：我理解的上半场下半场混战就是大家伙做，小家伙也在做，大家想闯出一条路。
下半场现在就是在站队，有流量、有数据、有话语权的人，比如说腾讯、阿里、京东，实际上就是他们在主导下半场。以前的小企业都在站队，想办法服务于这些企业。但是影响下半场竞争的，除了咱们之前说的新零售有关的，还有跟新零售相关的新金融。因为像阿里很明显的，他说是在新零售，但是实际上越来越赚钱的是新金融。后半场谁在新零售领域能够存活发展壮大是考验后续的新制造跟新金融的整合能力。
从我们公司投资案例的角度讲，我们在下半场也在站队，也找阿里，京东……我们不去跟他们抢流量和数据，不弄线上的东西，我们现在投资于菜市场。菜市场就是人货场里面的一个很重要的场，往大了说阿里原来想做的盒马生鲜是大的菜市场，服务周围3公里人们吃吃喝喝休闲，度过短暂逛街的时光。我们这个菜市场跟传统的不太一样，传统是以卖菜为主，我们是逐步打造成邻里中心。
比如说年轻人下班以后可能去吃个快餐，有一些饮食消费上面的东西，也可以买点水果，短短的半个小时比年轻人回家点外卖体验好多了。另外里面会安排一些老年人聚集的地方，比如说在郑州有菜市场，会设河南豫剧梆子的点。之前会休闲一段，然后接孩子，带孩子去买菜，他们回家去做饭，夜晚的休闲时光就领孩子来邻里中心。因为菜市场还有一个很重要的特点，它确实是物理的、而且资源有限。未来新零售线上大家的争夺是没有限制的，但是线下这个场地或者是场馆的争夺未来是一个热点，所以我们提前在布局这一块，我们的优势就是在全国各地可以拿菜市场，我们改造。
吴晨光：新零售的背后就是新制造和新金融，《孙子兵法》说的很重要的，打仗之前是把所有的准备工作做好才能打下去，你不要单点看这个问题，一定要站在新零售背后上下产业链条以及金融支持这个角度看，你做的事情完美的程度比看一个点好很多。
刘冲：我们今天讲新零售的区别，大的增量，结构性的、指数性的增量很难找了。存量开始变的非常多元化，碎片化快速的迭代可能是我们面临的场景不一样。
十年前看服装企业，那个时候老板们都信心满满，短缺时代嘛。奥运会前后，基本上到一个店招一个加盟商开一个店就可以卖出去。因为短缺是一个大的机会，大的人口红利，大的城镇化造成的短缺，使得那个时候不用太关心设计，不用太关心库存的问题。但是现在这个时代已经完全变了
。简单的讲，比如说现在的流量端，这种流量端极速的去中心化，媒体的粉尘化。网红的更迭率非常高，比如说20万粉以上的网红，过一个月看前面的排名就面目全非了。
我们怎么样实现注意力的变现，怎么追寻在这样的快速迭代的情况下降低风险？
供应端也是一样的，大的红利，包括整个通路上面存在效率的低下，比如说物流的环节，比如说在制造端的环节比如有很多是有冗余的产能，里面拥有大量的代工厂和白牌，如何让小规模形成规模经济？
关注在快速迭代和碎片化大背景下的平台，明白平台的价值是什么，如何形成双边平台将平台做大做强以迎接迭代风险的平台，这个是我们关注的重点，也是创业者的建议。
吴晨光：京东怎么做的直播带货，是不是看作新零售下半场其中一个开篇？
李进龙：京东整个战略定位是做了新的更新，现在定位是以供应链为基础的技术和服务企业。我们理解整个消费的改变包括渠道的碎片化和去中心化，包括消费者的深度的个性化需求。基于这样的原因，整个供应链需要根据人和场的变化做相对应的改变，做非常深度的数字化的改造，才能支持类似C2M这样的深度定制，来满足未来消费的需求。这也是未来京东发展的一个方向。
回到刚刚的话题，关于直播带货的问题，京东本身也有直播购物的入口，几大电商平台都有直播的业务，另外抖音和快手大家也会比较熟悉，他们根据不同场的特点，有不同的直播的竞争优势。
从京东来说，回到定位的问题，我们认为直播是一个新的场景，也是整个场景碎片化当中的一部分，不可能完全取代传统线下的购物，包括传统中心化货架式的电商购物场景，也不会取代微信里面购物的场景，只是其中的一部分。从我们来说，京东这边要干的事情就是去做好直播背后的供应链和服务的事情。最近我们跟快手达成战略合作，这个背后的逻辑是把自己定位成供应链和服务的提供商，快手有流量有场景有用户，但是他欠缺的是整个电商的基础设施，最关键的还是供应链的能力，京东在这方面是最强的，我们跟快手之间的合作是可以认为是在这方面对于自己的定位的最新的解读。
吴晨光：您怎么评价直播带货在新零售的作用？
胡宇晨：首先，我认为直播和视频肯定是未来的发展趋势。从逻辑上来说，过去的文字可能仅几个KB到几十KB，电商展现的图片大约几十兆，视频和直播大约带来几十G的流量。从主流媒体来说，直播和视频可以搭载巨大的信息量，展示各种信息，包括标品和非标品，直播和视频一定是未来的趋势。
但是现在依然面临一个问题，此外，直播在最近一两年刚刚兴起，短时间内能够带来巨大的流量，但背后的供应链尚不完善。也就是说，虽然前端有大量的流量获取，但是后端交付能力、履约能力比较欠缺。因此，品牌及商家端通常把直播作为品牌宣传、推荐爆款、种草的手段，但是商业化变现环节还是要转化到天猫、淘宝、京东等大平台去做大量SKU或长尾的变现。所以像快手和京东的合作也是很明确的趋势体现，是强强联合、流量和后端供应链精准结合优质案例。
刘冲：对直播带货、网红带货有两个观点。第一个是因为我们亲身投过这样的项目，我们比较了解实际的自媒体的运行和商业化的生态这种变化的惨烈程度真的是超过我们想象的变化。可能今天还在某一些地方有粉丝，明天就立刻掉粉，可能就黑化，这个过程可能未来淘汰的速率更多。还是那句话，你有没有一种平台化的思维，实现平台对于整个流量的监控。在这个领域里面的监控和整个交易逻辑的还原，其实底层是科技，是算法，是AI。科技才是本源。
第二个网红带货。直播带货其实根本拼的一方面是流量，第二个是供应链。供应链现在的实现还是有很大的空间的。我们从退货率，粉丝的投诉等等都能看出来，只有到供应链完善了以后，这种形态稳定性才能体现出来。所以目前来看，供应链端还是有很大的提升空间和价值存在的。
邢凯：我这边是从直播的角度来看，直播是对产品的促进和销售，是某一个时点达到的峰值。一个企业全年除了广告以外，对销售实际没有起太大的作用。一个企业跟直播带货做几次下来，基本上是赔钱的没有赚钱。但是有另外一个效应，为什么好多的企业又找他带货呢？那就是很多上市公司在带货，前段时间梦洁股份跟薇娅签了，带货34万，一场固定的费用是50万到60万，分成就微乎其微。一共花了300万，但是整个市值整个翻了2倍，一共挣了30个亿，最大的就是广告效应。
另外从直播的本质来说，直播以后肯定会向正常化发展，除了几个流量明星以外，他们最大的作用就是对上游供应链的促进。便宜，能尽量的吃干轧净，把供应链压掉。而且价格低水平的情况下还要再找到利润，就会充分的改善物流，改善供应链，改善生产，所以我觉得可能这方面也有一些作用。但是以后如果直播常态化就不一定是几个明星了，可能会是一些底层普通的小网红，或者是有固定的一些粉丝的人的常态化。
吴晨光：徐总，您个人投的话会投什么样的直播形态或者是企业，有没有这种可能性呢？
徐斌：如果我们要投的话，不可能投某个个人，因为这些我认为明星效应都是有时间性的。第二个这些主播平台，或者是平台公司肯定有丰富的SKU。我认为产品端，内容端，包括明星端全部要丰富。我们往平台发展，并不是看单个的SKU的效果判断投资的标的，带货主播是有效的广告，这种公司应该是营销公司，不能归类于电商公司，是一种广告形态，并不是一种零售形态。
吴晨光：谢谢，今天最重要的概念大家要记住，新零售是人、货、场之间重新的排列组合，特别是通过新零售把这三者打通，之前不管是传统的商业还是电商都没有打通。但是我个人认为，在这三者里面最重要的是人，因为我们所有的行为，所有的行动都是围绕人，最后所有的行为习惯表现出来就是大数据，大家记住最后是把效率提升，为人做更好的服务。
