2021年，我国将进入全面建设社会主义现代化国家新征程的第一个五年规划（“十四五”规划），如何顺应新时期社会办医发展的新任务、新目标、新要求，助力广大社会办医疗机构攻坚克难、突破瓶颈、走出现实困境，是摆在投资人和管理者眼前的巨大挑战。
以下2020中国社会办医峰会年会（三）圆桌讨论上的精彩演讲内容，由云现场整理。
主持人：谢谢大家！这是今天上午的最后一个环节，今天也想请在座的各位，已经听了一上午的时间，最后一个环节是更加灵活的，就是在吃饭之前有一个圆桌嘉宾互动环节。我们会邀请到：
友义医疗集团董事长 章鸣
淮南朝阳医院院长 赵阳
衢州物产凤凰医院院长 陈江
浙江天瑞医疗集团董事/副总裁 孙余恺
第一个话题，围绕两个问题，在疫情之下，现有医院如何管理？第二个，在现有大医院格局之下，我们自身的发展应该怎么看？
第二个话题，我们用一个马斯诺需求曲线，一个人才加入医院的需求层级是什么？最基层的就是钱，钱是必要的，给了钱多了不是人才也能变为人才，但是我相信这个仅仅是最基层的。
第二点是安全需求，更多的是职业安全需求。
第三点是社交需求，能不能在医院建立一个良好的氛围。
第四点是尊重需求和自我实现需求，我们加入到一家医院以后，有什么样让医生能够实现自己职业抱负，实现行业地位的需求？怎么样帮助这些大牛的主任、大牛的院长能够做到马斯诺需求的第四阶和第五阶的需求？
长期绩效计划，刚才的专家更多分享的是上市公司的长期绩效计划，我们在座的很多是非上市的民营医疗集团，不仅仅有股票期权，上市公司的股票是可以流通的，除此之外还有员工的合伙激励，大家出钱建医院，由上市公司来收购的模式，很多连锁医疗在做。还有员工持股平台，也是这几年大家做得非常多的一种模式，以及虚拟股的计划。我们讲不管是股票期权、员工合伙激励，还是员工的平台持股计划，有一个核心点，就是医生自己要掏钱。大家在做这个激励计划的时候，没有发现过这样的问题，因为我参与过医院长期绩效的设计。这里一个很大的弊端，一个公立医院的院长加入到民营医院，他自己还要掏一两百万来入股，这个时候他加入的意愿就会下降。
第四种长期激励方案就是虚拟股计划，这个最早起源于华为，是把公司或者医院运营收入净收入的部分，通过虚拟股票换算的方式来进行分配的一种模式。等会儿也来讨论一下这四种方式在医院实际运营的效果是怎么样的。
回到最后一点，人才职业培养体系，除了专业型的医疗人才之外，还有管理型人才，还有服务型人才，比如说民营医院差异化很重要的一点就是提升服务质量，我们的客服、导医、健康管理顾问，他们怎么培养？以及我们吸引很多国内外大专家，他们的培养体系是什么样的？怎么样吸引和招募科研人员去培养？
第二个维度，不同层级的人才需求是不一样的，有刚刚入职的小医生可能需要的是认同感、归属感。但是到了中级医生和高级医生之后，他更关注的是什么呢？可能是我们的职业地位、行业地位、行业话语权。
作为一个民营医院本身，当然借助我们这个协会的平台是非常好的，我们自身有没有一个从医生刚入职到帮助他成为院长这一系列的贯穿他职业生涯的培养计划？
我们带着这三个问题，想邀请四位院长和专家来上台参与研讨。
四位嘉宾已经在座了，我们开始向他们发问，第一个问题，我想问问物产凤凰医院的陈江院长，在疫情防控的常态化之后，或者说回顾回顾2—3月份人力资源计划。
陈江：我原来在妇保院，我是公开引进跳槽过去的。这两家医院有类似的地方，都是从民营企业，公立和民营两家我都经历过。物产凤凰医院是去年5月份成立，今年5月份正好是200万/月的业务，已经达到今年2400万的业绩目标。
疫情期间，人力成本，尤其像我在两种体系都待过的人，我发现非常困难。因为公立体系的人力成本可以不考虑，大不了这个院长做得不行，亏损了以后，财政或多或少都会补钱。现金流是持续不断的，可以用以后的现金流来弥补这个亏损。
但是社会办医，因为我们从2月份开始，一直是帮经济区做防疫的事情，经济区居民是很少的，所以我们做的几个人力成本的控制和稳定军心的几个方案。
第一个，就是把在家的人平常的年休假、进修时间和医院送他14天隔离时间，这是一点，因为我们医院外省的比较多，老是被隔离在那里，是过不来，过来以后又要隔离14天，所以我们给了14天全院共享假期。
第二个，给了年休假可以正常发工资奖金的概念，工作一年以上的人都有年休假，根据他的工龄计算。这两个方案稳定了很多人，他就觉得至少工资能够保障，年休假期间奖金也能够发。
第二个很重要的方法，投入三分之一的力量参与防疫。当时还不知道有钱没钱发的时候就在做这个，因为我本身是呼吸内科的主任，我也知道呼吸道传播疾病很难防控，所以我们用了这个方案去参与，最后5—6月份才拿到15万人力成本的补助，基本上是300—400块钱一天，正好能抵平。
因为我们医院的影响很小，因为我们是靠主动营销出击做业务的，因为那个地方很偏，主动上门来做的门诊量几乎没影响。剩余人员在同样业务的情况下，真正护士就20个，医生就10个。如果用这个来计算，在临床一线上班的20个护士、10个医生的话，一个月99万的薪资是很困难的，把一人多岗和一岗多人的作用发挥起来，在绩效上还是1.5倍发放，剩余的人上班一定要体现这个。
最后想讲一下，我觉得疫情可能搞不好常态化，2017年、2018年、2019年西班牙流感一直蔓延，我个人从呼吸科的角度来讲是常态化防疫，我个人不太赞成戴口罩，因为这个病防不了。但是作为民营医院一定要有很规范的行为去应付卫健委和卫生监督所的检查。
你看哈尔滨这次事件，就是因为骨科病人出现新冠肺炎，医生是没有这个意识的，只能在收治主入院当时核算检测，只有在入院大楼门口做到这个，其他的检测都是无效的。
主持人：谢谢陈院长的分享。如果是因岗定人的话，是不是把我们的人才和岗位能够做一个复合的设计，特别是在疫情防控之下，如果我们的人只能到岗50%，只能到岗30%的时候，我们怎样开展我们的正常工作？
第二点，他们是通过互联网医疗，通过宣传的形式来吸引他们的病人，这个跟他们医院的特点是有关的。
第二个问题，首先想问一下孙总，这次必须得问老板，来问问两位董事长，社会医疗机构，除了靠吸引人才，靠薪酬之外，我们还有没有一些其他的更加具备吸引力的方式来吸引人才？
孙余恺：今天很高兴，先纠正一下，我是董事，不是董事长，我父亲是董事长。
我以前也是大学老师，所以这个问题可能我稍微比较学院一点来说，首先审题，给我的问题是社会办医机构如何制定更加具有吸引力的人才激励计划，这个题目来讲主体一定是激励计划，定语是吸引力，条件是社会办医机构。
前面提到过激励计划分为三四类激励方式，大的分为几种，感情类、情感类、经济类。
再把所谓社会办医医院做SWOT简单的一个罗列：
优势，在人才方面，之于公立医院来说，优势没有薪酬限制、绩效自由、存在股权、动机强、自我意识强，直接管理的权力比较集中，单位政治相对比较简单。
弱点，事业相对来说确定性会比较低，机构体量比较小，学术环境比较差，工作变动风险大，事业编制问题、社会荣誉问题相对比较差。
机会，像现在公立医院取消事业编制，一些集团、互联网医院等新模式的发展，再到资本化IPO的可能性。
威胁，一直存在的规范化培训的公立医疗机构的问题，主管机关政策的差别、监督的差别。
结合这四项来看，我感觉到这个主体“激励计划”，情感类是需要主要做的工作，成长类相对来说是比较弱的，经济类可以做的东西是比较多的。
我觉得，在医院的文化建设上，首先第一位要取消人才的顾虑，这是一个最大的问题。就跟三国时期，我们讲蜀国就像黑社会的团体战，要让人才取消对于民营医院不稳定的认知，在竞争中要公平，因为很多是家庭式的医院，非家族式公平竞争的环境。还有增强认同，作为民营来讲价值创造的方式，第一位是从文化上来认同人才。
第二位，在经营方式上，因为经营的灵活性是优于公立机构的。比方说检验、放射等等，各种合作的模式，结合一个业务的三大主要因素，技术、市场、投入，来做绩效或者业务增长分配方案，这个灵活性和可行性是大于公立医院，是可以做的。
最后一个，激励自己，基础薪资构成，昨天我也看丁香园收入的分析，初级的民营医院收入其实是低于公立医院的。这个问题，我刚才也提到规培的问题，我感觉这个问题在这个目前政策环境下是不太能够解决，对于基层的，对于大学毕业生初级的人员培训。
对于其他人员，我觉得应该利用绩效和股权并行的模式。我们目前主要在采用的，股权主要是对于整个集团的，我们集团有7家医院，我们的核心人员对应的股权是到集团层面的，而不是对应到具体的一家医院，这样在股权层面上让他对整个集团的文化和集团的发展有更主要的期望。
绩效对应到他自己的工作，就是前面讲的第二点，就是各种各样的业务方式，来最直接地对应到他的业务结果，这个是民营医院的一个灵活的特点。
就简单地谈一点。
主持人：谢谢孙总，我觉得孙总讲的最重要的一点，就是对于文化的认同，大家对文化的认同之后，才可以考虑更多的方案，当然他也提到股权激励的一些方案。
下面想问另外一位董事长，友义医疗集团章董事长，在对接贵医院的管理上，在薪酬激励方面有没有什么独特的做法可以跟在座的各位进行分享？
章鸣：我想人才发展是民营医院永恒的主题，特别是民营医院很多都是老的老少的少，老的往往都是一些公立医院退休的专家，少的都是大中院校新毕业的学生，我想这种状况是很多民营医院现在面临的一些困难。
我个人认为，要想留住人才，要想培养人才，我也非常赞同刚才孙总讲的。
第一、要有一个优秀的医院文化。一个好的文化可以给医院带来正能量，我们的人才在我们的医院，在我们的企业要长期合作与发展，必须要有一个高度的文化认可度。说白一点，我们的价值观要相似，我们的目标要一致，只有这样，我们的人才才可以与我们共同成长。
第二、我们既然把人才引进来，必须要给他创造一个良好的成长平台。我觉得我们作为企业老总也好，作为院长也好，要让这些人才在人力、物力、财力，特别在政策上面要给予他们充分的支持，只有这样，我们的人才才能够跟我们的医院共同成长。
第三、关于激励的问题，我觉得要以目标管理为导向，综合绩效考核为抓手，真正做到让人才干得多拿得多，干得好拿得更多的一个原则，让他们觉得物尽其用，能够体现他的价值。只有这样，我觉得我们才能够让民营医院人才培养可以走得更顺一点，助推民营医疗机构的发展。
主持人：谢谢章总，他提到绩效管理是非常重要的。我想再补充问章总一个问题，我们今天谈到持股、员工激励、长效激励，这一块我们有没有自身的实践，怎么样把员工长时间留住？
章鸣：举个例子，最近我们集团在考虑做什么？就是行政管理人员的绩效考核，这一块是一个难点问题。比如说你对一个医生或者对一个业务部门的考核相对是比较简单的，比如说A科室上个月做了100万，我给你科室成员5万块钱的奖金，下个月如果说做200万，就给10万块钱的奖金。这个倒是比较简单，也比较具有可操作性。
但是特别是作为行政管理人员，总务管理人员，像这部分人员的考核是我们医院考核的一个难点，最近我们也在思考这个问题。往往这些行政人员，实际上是存在一个铁饭碗的现象，一天喝杯茶看看报纸，也是一天，一天干很多事情也是一天，怎么样来考核？最近我们也在思考着手解决这些问题，比如说职能科室、职能部门，我给你业务指标，每个部门给你定出10个，比如说10个科室来进行具体打分，把这些打分进行量化，最终采取一些量化的方式，让各个部门，各个个人体现出干得多和干得少的区别，干得好和干得不好的区别。
谢谢！
主持人：谢谢！章董事长讲了一个很重要的点，这个也是长时间在帮医院做咨询过程中，我们也觉得是一个难点，就是行政人员怎么样激励，因为医疗人员激励很容易做出来，但是作为行政人员来说怎么量化他的工作量，这也是一个值得深入探讨的点。
章董事长讲的还有一个很有意思，医院人才的培养，不仅仅局限于医疗人员，还包括行政人员、后勤人员、科研人员能力，从培养的维度上来说，原来民营医院是哑铃形结构，公立医院更多的是梯形的结构。
最后一个问题想问一下淮南朝阳医院赵院长，你们在构建全生涯人才培养体系上有什么好的做法？
赵阳：感谢大家！这个问题为什么给我，其实这个问题有关键词是全生涯，因为我比较老，其他三位都比较年轻。
我来自淮南朝阳医院，大概介绍一下，建院1989年，不是第一，但是属于第一拨，在改革开放初期做改制民营医院的。我们毕竟做到今年31年，所以说这个全我不敢说一定是全，但是起码在这条路上是做了一些动作或者做了一些措施。前面几位，包括老板和院长都讲了，首先是价值观，价值观统一才能一起走。什么是价值观？很多企业都做得非常清楚，包括德勤是175年，这也是相当老的一个企业。为什么能现在做得这么好？其实一样，我们自己问自己到底做医院是为什么？有几个最近挂牌的医疗股，大家很兴奋，我说上市是一种可能性，但是不上市也不代表不一定继续做医疗。我们统一的价值观，我们先做百年医疗老店，也许百年的时候，不见得有我了，也不见得有现在医院的管理团队，但是希望搭建一个机制，保证有同样目标的人在一起能够把这个医院做成百年医疗老店。
回顾一下，我统计了几个数字，2014—2020年，我们医院中高级职称，刚才孙总讲到规培这个事儿，我们正在努力做，但是只有三甲医院能做，不管是综合的，还是专科的，我们现在是三级乙等，还在努力，今年启动了三级甲等创建工作，希望明年上半年能有结果。
从医院角度来讲，自己培育人才形成自己的人才梯队，现在有民营医院来挖我们的人，也有公立医院来挖我们的人，所以进入到下一个2.0或者3.0的阶段。
现在医院里服役的是两种人，一种是退休的，已经办理退休手续的，我统计了一下大概90个人，他们加入朝阳医院，在朝阳医院把他们所谓的60岁之前或者55岁之前的职业生涯奉献给朝阳医院。另外，我们现在的朝二代在职的应该有15个，曾经在职的一共的朝二代大约20个。大家都是做医疗的，医疗是一个比较慢的长线，希望还是有一股劲能够拴住你，能够一直激励你。当你看到周边那么多吸引力和这么多困难的时候，你还能回去问问你，当年你为什么要干这个事儿，大家只要把这个问题想明白了，我相信还是有可能做一个全职业生涯发展的规划，而且能把它做得好。
我就讲这么多，谢谢！
主持人：我就想再问赵院长一个问题，能够激励朝一代、朝二代、朝三代，我相信朝阳医院一定有独特之处。我就想问一下，激励朝几代一代一代来到朝阳医院奋斗，有什么DNA吗？
赵阳：因为朝阳医院是在安徽的一个四线城市，医院的创始人是一个外科医生，这三十年过程中他其实有很多发财的机会，但是他只做了这一件事情，很多跟着他干的这些人，首先对价值观的认同是最核心的一个DNA和所谓的杀手锏。所有的事情都是要配合你的价值观来安排，这样才有机会。
主持人：好的，看来四位专家都是万变不离其宗，第一位的都是价值观。
最后给一个机会，在座的各位有没有问题想向在座的四位专家提问的，给两个提问的名额。
嘉宾：四位老师，今天上午收获满满，我是河南医院的，也是一个县级市，我想请教各位老师，因为我们医院是从2006年开业，昨天有一位老师曾经跟我们分享过，我们民营医院要发展一定要培养自己的人才队伍，我觉得这一点我们医院做得还可以。2006年开业，从2003年一直开始针对各大院校毕业生进行招聘，到目前为止，我们医院的人才队伍也逐渐趋于完善。但是目前存在一个问题，这些刚进来副高级职称的人员有离职的现象，主要原因，可能有一些主要是因为我们也是在一个县城，再加上又是河南的，可能很多人考虑到孩子教育问题，就留在大的城市或者大的公立医院。我想就这个问题请教各位专家，能够给予我这边有什么样的建议，或者说您所在的医院有什么好的做法，可以跟我分享一下，谢谢！
主持人：我总结一下，防止中层干部流失的问题，但是这个也很复杂，他们在一个四线城市，可能周边教育配套的资源比较薄弱，我们怎样做？
孙余恺：这个问题我们考虑过，因为三甲医院的虹吸效应跟新医改以后根本没有解决，什么医疗下沉、分级诊疗根本没有解决。我们采用什么方法？
第一、连锁化，打通人员使用，这是一个非常有效的办法。
第二、股权激励，怎么把该发的钱，比如一年100万，怎么给他50万能够安心在这边工作，另外50万是一个让他摸不着的饼。
章鸣：我们医院工作10年以上离开的比较少，干的年限比较短的员工反倒离开的比例高一点。
你要对那些老员工，特别是现在已经学有所成的员工，有一个职业的成长平台，让他体现他的价值。比如说原来是一个主治医生，现在是一个副主任医师，他觉得他的职业在上升，像这些方面，第一个是文化；第二个是职业成长平台；第三个，所谓的激励，结合起来才能对你留住人才有所帮助。
赵阳：我补充一点，你能做的在郑大一附院做不了的，把它做到极致，范围扩一点，包括方法。如果说细节的问题你应该去找德勤，他毕竟做得比我专业。
嘉宾：各位专家、领导，我这边也是来自河南，我想问一个关于医共体，因为在全国各地，现在医共体炒得比较热，医共体的一些文件也是一般公立医院为牵头单位，请问我们针对医共体发展是怎么做的？
陈江：因为我医院的性质跟你的情况一样，我们很难避开医联体、医共体，因为医共体、医联体，比如说你所在的县市区，一般都是十五六家乡镇医院院长都是县人民医院院长任命的，绩效都是他发的。从2019年开始进社区，托管物业，只有把这个阵地延伸到客户端，我们做亚健康管理中心、慢病管理中心，避开所有医院医共体，我们不可能跟他们融合的。因为我也是公立体系出来的，不可能跟你融合的。不管是财政体系，还是公共卫生、转诊体系。
不过我是设想的，供大家参考，我们招10个保健医生，在3000户以上的社区驻点，把妇保、儿保、早教中心等等全部做到。只有拿到这个点，平时跟他有感情了，还有居家养老，99%一定是居家养老，物业适老化改造。我为什么跳槽到物产呢？有物业这个团队。我觉得下次可以专门弄一个院长投资班的培训，因为这两个价值观是冲突的。看到短期利益和长期利益冲突的时候，包括我们在这里谈人才培养，我是从0员工到500个员工，我面试有500多个，只有把一把手工程跟人才建设工程等同了，这个体制上民营医院能够比公立医院做得好，公立医院院长5—10年要换人的，搞不好人就没有了。像孙总是老爸做董事长，以后会传承给他，这个是一条线跑下来，能够传承很远的。
孙余恺：我觉得实际上浙江这边，包括其他几个省份，我知道有几个朋友那边，民营医院也在参与医共体，当然大的城市是比较困难。刚才陈院长讲的杭州，大的三甲医院就是割田分地已经提前弄好了，物产也是浙江非常大的公司。
县域级的民营医院其实有很多优势，比如说仅次于当地人民医院。这些县域级的很有机会作为医共体的牵头单位，事实上确实有这样的一些情况在。
因为我在国外待的时间比较长，中国社区医生之类的这些政策来讲，相对来说，目前的状况下，我觉得民营的收入是有一定困难的。像物产这样大的，其实杭州还有几个非常大的财团性公司，在做一些很基层的，相当于资源到最前端去做的医疗市场或者病人接触，但是对于普通的民营医院来讲确实非常难做。上海好像有护理保险，我觉得对于民营下沉的可能性就会大一些。
中国比较大，每个地区甚至每个县做医保基金大部分是以县为单位，每个县都不一样，我觉得这个要依据具体情况来看。
前面老师讲的，我在想不同的专家不同的情况，其实我觉得情况都是不一样的，具体的问题还是要具体看。
主持人：非常感谢，请大家以热烈的掌声感谢四位院长和专家的精彩分享，谢谢！
