CXO圈的达沃斯论坛，一场世界级的对话。本次是由科众集团主办的以企业全球化战略为主题进行延展的CXO全年度盛会。峰会邀请到哈佛商学院及中国人民大学重阳金融研究院重磅加入，并且邀请多位世界头部企业的CXO进行分享。

以下为2020CXO全球智库夏季峰会“企业全球化战略的决策、部署与生长之道” 开利商用冷冻亚太区总经理陆申的精彩演讲内容，由云现场整理。

   非常感谢主办方给我机会分享，很诚惶诚恐，站在这里，因为我真的没有答案，作为一个我从1996年到外企，我们也看了外企在中国沉沉浮浮几十年，我也还在思考，今天一些方法和大家分享，也希望和大家一起探讨外企在今天中国的市场上，怎样变化全球化的本土企业。

   首先很快介绍一下carrier，carrier是百年企业了，是空调创始人，1915年成立了carrier公司，一百多年来，分分合合。carrier在中国很早已经进入了，不说1937年，中国现在很多地标性建筑，大光明电影院，就用的carrier的空调，我们在中国九个工厂，三个研发中心，我们和很多企业进行合作，海尔有合资工厂，很多合作伙伴在中国，为什么中国三十多年了，今天我们说走进来，扎根思考呢？

   为什么今天有这样的思考原因首先我们发现外部环境发生了很多变化，首先人发生了很大变化，当我们看到80后、90后第一批的主力独生子女成为了爸爸妈妈之后，他们的消费习惯发生了极大的变化，之前我们60后、70后我们生长在物资匮乏的年代，我们喜欢百货公司，我们喜欢有无穷无尽的选择，我们喜欢有大量货品选择，但是到了80后、90后渐渐进入食品采购主力军的时候，他们在家从来不做饭的，他们不再对大量选择非常痴迷，他们更希望优选，这是商业渠道商，除了淘宝、天猫大量选择平台有网易严选、小红书等更精选品牌出来，我们看到零售大超市转向选品店，这种变化不断发生，60后进入初老年纪了，我们是一批有高收入、高储蓄的初老阶级产生了，他们对我们的市场发生了很大的推动。

   00后开始进入年轻消费群，我们有一群客户他们的主力客户对象是00后了，他们消费习惯是什么？这是我们大含量上看到的，技术变革，不得不谈我们在某些方面的技术是走得非常快，特别在IT、大数据应用，这方面的技术非常快，我相信五六年前我们谈万物互联的时候，我觉得离我很遥远，离传统制造业非常遥远，但今天哪怕是我们这样百年企业、制造业企业，万物互联是必谈的事情，我们的目标是2021年之后，所有的技术必须互联，万物在线，这个对我们来说是非常大的推动、改变。

   另外我们中国正成为最大的消费市场，这是外部的，我们看看我们自己，我相信过去十几年我们早已经实现外企来说，我们中国早就实现了人员本土化，大部分岗位都本土化了，但是过去五年内，我觉得有两个本土化，我们真的是非常切实的感受到，一个是客户的本土化，大家有没有感受到？在2003年冷冻进入中国市场的时候，我们最大的客户是谁？麦德龙、家乐福、沃尔码、大润发这些国际连锁品牌，我们回来看看，今天还有几个留在中国市场呢？家乐福卖给了苏宁，麦德龙卖给了物美，大润发加了阿里盒马，我们今天所有客户80%已经本土化了，这是非常大的趋势，这是推动我们要变革最大的因素。

   另外一个是竞争对手的本土化，大家有没有感受到？十年前，我们做每一年的竞争分析的时候，我们列在前五位的竞争对手都是国际品牌，我们很少提本土品牌，非常少。作为一个外资企业的管理者，我能感受到压力，非常大的压力，但是作为中国人不得不非常骄傲中国企业这么多年的成长，我觉得这里面，今天一个外企说我还不关注本土竞争的话，我相信它是在非常危险的阶段，他们不是我们的第一位竞争对手，很多行业里面还不是，但是他们是需要花大量精力关注的群体，这个环境里面我们会思考，为什么有这样的变化？我们会面临什么样的挑战？这里我跟大家分享一个东西，前两天没事儿听听混沌大学，我听到一个教授关于拼多多的分析，里面提到了一个低端颠覆式创新理论，很有启发，对我来说，我希望今天分享一下。

   首先这里有一个虚线是市场需求，市场需求是不断往来上面的，但是这里有一个绿色的线就是我们的创新，这个理论是说创新远比我们想象得要快，它的斜度比市场虚度的斜度快的，刚开始创新是不能满足市场需求的，一旦创新到一定程度，必然会超过需求，当我们的创新超过需求以后，它就会产生一个问题，它会因为太过快了，反而会使一些需求不能得到满足，这时候就产生了一个未被满足的市场，而这个成为一些小企业，新兴企业做低端颠覆式创新的空间。

   这些企业就从这儿开始创新，但是别忘了，这个时候你会觉得它不是你的竞争对手，因为它在低端市场，我们在高端市场，它不是你的竞争对手。但是创新的斜率很高，它的恢复在这儿直接往上走，很快就侵入到我们的高端市场，这个时候在高端市场的人就会受到威胁，这个理论是给谁看的呢？我相信是给小企业看的，那些希望从第三名、第四名突破成第一名的企业，对我们已经在市场上的大企业，先来者非常重要的是关注这一点，这个我们反向看，怎么看待本土竞争，这个给我很多启发。

   今天我们以单一的角度看待市场是非常危险的事情，因为给你的本土竞争对手很多空间，让它从低端颠覆式创新来，侵蚀你的需求，是不是市场真的这样分的呢？我这里用实际的案例分享一下，我们在2016年推了非常成功的产品，变频冷冻机，变频在冷冻行业还比较新，推出来以后，我们在一些顶部的企业用得非常好，很节能，噪音非常低，反馈很好，所以我们开始全国推广，然后到了三四线城市面临很大困难，推不下去，很多销售跟我说，这个市场是低端市场，不是我们的目标市场，我们是在那儿的，我们就应该关注那些顶部企业，我们不要关注这个，这个不是我们的市场，真的是这样的吗？

   所以我们也做了很多访谈，去了解。我们了解下来以后发现一个问题，当你进入三四线市场，你有一个先天的问题，在于市场上有效的维修工非常少，每一次上门服务成本非常高，而变频使用起来很复杂，在本地缺少专业人才的情况下，很多人就不愿意用啊，他说这个东西贵，这个东西好、节省，我很喜欢，但是用起来太麻烦了，大家听一下，“太麻烦了”，这是不是有一个警钟开始响了，我们是不是忽略了某一些需求？那我们设备是干嘛用的？是制冷的，不能让他们觉得很麻烦，所以新一代产品里，我们这个市场上做了另一个叠加创新，我们中间加入了芯片，把所有机主、报警、远程监控、温度调试全部放在云端，后台驱动，不需要客户成为专业的人，我们要解决他使用困难的问题，当我们解决问题的时候，你发现它仅仅停留在低端市场吗？并不是的，我们发现今年特别明显感受到，大城市几乎没有新开超市的，我们店越来越小型化，当店越来越小型化的时候，店里就不可能再养维修人员、设备人员了，店分布也需要我非常便捷的使用，它是不管在高端、低端更多广泛存在未被满足的需求，这里我们谈到，当我们看低端颠覆式创新，我们觉得在很多外企，我们通常会犯的问题，我们不够足够了解这个市场，我们足够深入理解这个市场里面客户的需求，而我们在线上面临的，真正了解我们的客户，寻找到广泛的未被满足的市场，然后在上面进行技术的迭代，技术的创新，因为当我们面临本土企业竞争的时候，我们的核心竞争力在哪里？今年carrier开始大规模推行，中国进行China for China，中国模式，我们要扎根留下来，进行的改变。

   我们还要谈到非常困难的，最困难的不在于研发，不在于对市场的了解，我相信这么多年下来，我们都了解市场了，我们最困难在哪里？人员和组织结构。我这里觉得，据我们讲，美国企业比较擅长于管理，中国企业擅长激励，这里我举了海尔人单合一的模式，这里我花了很多时间研发合作伙伴，他们真的是非常激进，这个案例被放在哈佛商业杂志里，我是客户复兴，每个客户需求可以内部组成一个team，我去满足客户需求，我说这个客户需求千万为量，我去对赌，非常激进的模式，在外企可行吗？基本不可能。

   这里放了一个有意思的图，这是一群鱼，每年到固定时间到固定地点去繁殖，这个过程中会被海豚吃掉，所以鱼会不断变换形状，适应外部含量对它带来的冲击，这个过程有没有一个头鱼？不是，它是自发性的，当我们做外企的时候，不可能做到像国外企业这么激进的组织结构，但是我们怎么能自上而下，明确的战略方式，自下而上非常自适应的市场调整机制，能做到充分授权，快速响应，这个对很多外企都是非常大的挑战，毕竟我们总部不在这里，我们总在美国，扁平化结构、快速响应，谁能克服掉这个难关，谁就能真正扎根中国，成为全球化的本土企业。

   今天时间有限，这个内容我们讲两天两夜也讲不完，希望今天抛砖引玉，大家也可以给我很多想法，谢谢大家！