推动我国民营医院现代化建设与管理高水平发展，坚持以行业发展需求为导向，助推民营医院不断提升医疗技术、管理及服务能力，加快培育和强化民营医院综合实力与竞争优势，实现平稳可持续发展。
以下为宏信健康投资部总经理张潘在本次活动中的精彩演讲，由云现场整理。
在座各位院长、医院工作者、同行们，我觉得今天是蛮难得的机会，我们总部在上海，我是从上海过来的，大家都知道，上海最近疫情也有一些问题，所以来之前特意做了核酸检测，带了很多证明材料，不过落地郑州以后发现好像都不用了，说明问题没有那么严重。大家今天如果能有机会，汇聚到一起，做一个分享交流，我认为是非常难得的机会。
因为昨天晚上美国一个同学专门打一个电话，告诉我一件事情，一定要对中国充满信心，因为他在美国，他说现在就我给你讲话这个时间段，平添每4秒钟可能就有一个美国人已经离开人世了，我说这么严重吗？很多人都准备回国，很多外籍人士准备来中国买房子，当然不是说大家一定要去购房置地，那是另外一件事情，而是看好我们中国健康事业。
今天这个题目比较大，民营医院长远发展的探索，我缩小一点，因为客观讲远东虽然是央企背景企业，但是在健康领域，我们也可以叫民营医院集团或者叫社会办医集团，已经摸索了大概2013年到现在七年左右的时间，中间说实话经历了很多，也有很多教训，好不容易走到今天，所以也希望给大家分享一下，讲得不对大家互相批评指正。
一、健康产业全景
按照惯例，我也先做一个健康产业的回顾。
整个大健康上下游涉及产业非常多，这里不会一一展开它，但无论是上游耗材，我们现在做的医院，包括下游的患者、政府，还有刚才几位老师讲的养老，我们发现不同的区域可能都有不同的机会，关键看你的能力圈在哪儿。
这一张图应该是我们在座各位还有机会能坐在这里、大家还能探讨的原因，如果没有这一张图大家今天就解散了。为什么？因为有需求，没有需求我们还谈什么健康呢？人口规模、老龄化加剧，刚才有一位老师讲了关于养老方面的事情。我们国家还在进步，收入还在提高，同时还有慢性病，其实它不仅是一个需求的基础，而且是我们未来真得要定一个战略方向，可能要从这个角度去入手，否则有可能会走偏。
老龄化，这个我就不展开了，大概什么意思呢？我们预测可能十年以后，一百个人当中，你在大街上看到的人，有20到25个人，都是65岁以上的人。可以说过去20年，毫不夸张的讲，如果重仓金融和地产，你就财富自由了。未来呢？我这里打一个问号。所以过去十年我们民营医院数量快速增长，诊疗次数也不只翻两倍。
养老正好相反，刚才有一位老师讲得很多，我就不展开了，养老投入严重不足，我就这一句话，很有可能未来十年以后，养老也许是一个更大的机会。但是养老怎么去抓住这个机会呢？目前，模式的探索很多，有些是地产养老、保险养老，远东因为自己商业模式原因，我们更推崇医养结合。这是国际一种比较，因为目前每千名老人，大概也就35张床，我们同国际平均发达国家来看，其实差别都很大，说明还有很大的机会。
医疗也罢，养老也罢，谁在做？我觉得这个都不陌生，就不展开了，央企肯定是首当其冲。社会资本肯定更多，这里我相信包括前面的嘉宾还有现在坐在这里很多人，有些也是社会资本。左边这些机构包括远东宏信在内我们是比较偏综合医院，偏康养，甚至是把产业链往前做，做耗材器械，右边这些人更偏专科，当然专科有它的强项，前面讲到方便联锁，方便复制。资本市场某种意义上讲更青睐。互联网医疗也许是未来的机会，我们内部经常探讨一个问题，因为现在科技进步实在太快了，有一点看不懂了，因为每个人都有自己的能力圈，天天都在变化。可不可以返过来问自己，什么是不变的，我们既然看不懂变化，我们问问什么是不变的，也许不变的是我们可以把握的机会。
机遇：
从政策趋势上来看，我们也做了很多的研判，因为最近发生了很多事情，我们感觉到跟长远比较，它其实是有些矛盾，2019年国家出台一系列的政策，我们认为它是有利于社会办医的项目，像严控公立体系，优先社会力量举办运营有关医疗机构，尤其在薄弱的地方，公立和民营机构同等。包括医养结合支持。
挑战：
但是我们也看到年初疫情发生之后，很多事情发生比较大的变化。无论是大城市，因为远东很多在县医院，我居然在很多县里面发现人民医院在建新院区，所以社会办医压力真的是非常大。加上政策这种制定者多来自公立体系，天生有一种公立立场，当然社会办医感觉有一点没处去讲话。另一方面，如果是医保依赖度比较高的医院，也比较尴尬。服务提供方是医院，使用方是患者，谁掏钱？政府掏钱，所以医保控费，医联体，还有这两年逐步开始落地的DRG，可能是一个非常大的压力，尤其是DRG。
行业洞见：
在中国还有一个比较有意思的现象，最广大人口的区域医疗资源是最少的，而在核心城市中心区域，医疗资源实在太多了，就以我个人为例，我在上海，感觉自己得一个感冒，绝对不会去社区医院，一定去我们家附近三甲医院，说明真的很浪费。这个是空巢率，主要跟养老有关的，养老方向就不展开太多了。包括前面已经提到的，北京、长三角基本上成为老龄化重灾区。所以其实可以看见，在长三角周边，康复养可能是一个非常大的机会，不瞒大家，远东未来也会在大约三年以内， 会在长三角康复养做一些突破。同时也要看到本身医院资源相对是有限的，“医”都很难，“养”谁来管？所以养老院资源更加不足。我们看来看去发现行业有很多痛点问题，像医疗资源严重失衡，养老的问题，医养割裂的问题，其实有问题是好事，有问题就是机遇蓝海，前提是可以提供解决方案。
二、宏信健康集团化探索之路
简单过完行业情况之后，再讲一下远东宏信健康板块，我们在这个领域探索之路。
这是美国上市集团，规模都已经这么大了，我们发现它一年平均收入还是有两位数以上增幅，国内的民营单体医院也在做类似的一些努力，但发现有两极分化，第一种是什么？传统的单体民营，它的资金有限，人才不一样，前面有老师也反复提到人才，人才真的是一个非常大的瓶颈。当然它也有好处，因为我们一家一家的收，所以一家一家建，基本上没有太大的整合困扰。反过来下面这个，通过资本并购，改制重组医院集团，包括远东医疗本身，主要通过资本并购来的，所以我们在整合这一块面临着很长时间的困扰。但是我们好歹还挺着，有些机构已经挺不住了，他们已经在退出，在卖。
上市公司层面上：
综合医院整体收入我们也看了一下，像华润、瑞慈、康华、复星，收入有一个平均数，我标红了，总体上还好，有两位数以上增幅，但是利润不太好看，略有下滑，有点不赚钱。
貌似专科感觉还是要好很多的，这里面罗列大概六家上市公司的数据，我们发现最优秀的数据基本上就是爱尔眼科，还有西玛眼科，无论是收入利润，更重要是ROE，因为有时候收入利润是靠钱买来得，但是ROE很难做假，专科医院表现确实还是可以的。
远东宏信：
其实跟在座很多都是老朋友，我们就不把这个念出来，我们作为全中国第一家融资租赁公司，大概在2013年开始在医院这个板块或者医疗板块布局的。我们主要股东大概有三个方面，一个是中化，中化大概占23%股份，还是单一最大股东。还有几个股东群，第一个是境内外投资人，UBS、国泰、Fidelity，我们还有远东员工，所以内部基本上以一个三角制衡股东结构呈现。有人经常问我，远东到底是一个什么公司呢？我说其实看看它的股东结构就好了，我们市场化蛮高的，刚才我在下面跟几位嘉宾交换名片的时候，大家还在调侃说，这两年远东的人员变动真的蛮大的，确实真的非常大，因为什么？市场变了，市场化决定的。市场化认为需要变。
远东模式：
远东整个模式除了金融就是加产业，金融以我们底座的那一块，产业就是医疗建设教育，我们建设板块宏信健康准备上市。
宏信健康：
我们主要做医疗和康复养老，简单给大家做一个介绍。医疗板块我们稍微有一个规模，2013年开始不停并购，不停买，参控股已经达到60家左右，两万张床，超过一万名医护人员，8万台手术量。养老板块，客观讲还在摸索中，我们一二线城市有一个品牌佰乐居，三四线是佰乐坊，我们有自己的教育管理公司，还有教育学院。
战略目标：希望通过五年奋斗拥有5万张床，目前据我了解，中国医院当中没有人再提这个目标了，很多人认为做轻资产算了，远东走了一条与他们完全不同的道路，战略路径，也有几个方面：
一是差异化，农村包围城市，百县计划，主要是契合前面有一个国情，最广大的人口他们所在的区域缺医少药，远东总部在上海，我们其实只需要做一件事情就可以了，打通北上广深医疗资源，同县域人口的需求，这一步就可以了。
二是三个一，后面也会给大家分享到我们目前正在探索三个一。我浓缩成三个字，规模化、集约化，干好每一家医院。
这是我们版图，东北、西南、华中、中部。这是我们使命，大病不出县，好医疗无须远行，除了有一体化管理，还需要拥抱科技，做到这一点真的非常难。
三、宏信健康创新医疗模式
我们对外讲了好几年，称为三个一，我们现在准备上2.0版本，因为1.0版本发现落地之后问题很多。仅供参考。
一张网络：
1.0版本就是在全国买买买，有时候客户跟我们开玩笑说你们远东真的很有钱，有钱任性。所以我们也在调整，我们在不同城市采用不同策略的，一二线城市、三线城市，可能最后专科特色。在县域最好是综合医院。目前计划是在人口大县，优先布局。所以如果有县域朋友感兴趣的话，我们下面可以再谈一谈，这个没问题。
一套体系：
最难的是这个事情，就是一套体系，为什么它很难？第一，我们投资的医院分布太广，前面讲的一张网络涵盖中国所有的区域，所以我们一张网络未来会调整成聚焦在核心几个区域，但是除此以外，不同的医院诉求不一样，差别太大了，我们有中心城市医院，有县域医院，怎么做成一套体系？摸索几年真的太难了，第一个方面，医疗管理，我们的医疗管理模式是打算设置成分期管理的机制，你属于哪一个阶段，我们采用这个阶段方式来进行管理，这是用大白话讲，但是我们认为有些方面，无论是大医院还是小医院都应该是统一的，医疗质量应该不分医院大小，哪怕在最偏远的山区。我们有一家医院在贵州毕节下面的一个县，之前拜访的时候，6点不到起床坐飞机，先到贵阳，老板开着车，晚上院长8点吃饭，基本上一天，就那么闭塞。但是即使这种地方，它的医疗质量、感控能够放松吗？不行，这是红线。我们至少做到所有的医院基础层面上红线层面上要一体化，这是第一个。
随着医院增加我们发现一个蛮有趣的现象，医院之间可以互相赋能，互相帮助，
以西南区域为例，德阳五院，我们成都也有医院，贵州昭通重庆都有不同医院，德阳五院有一个优势，以前是公立医院，中高级职称不能说过多，只是相对目前五百张床，没有扩展空间，跟远东合作之后，我们支持在下面一个县建新院区，才能留住人。但是有一个痛点，这个人要提前招，招了以后放两年是有成本，如果没事做会走的。怎么办？又有一个现象，我前面提到纳雍新立医院，太偏僻了，只有六千万不到年收入，从当地人民医院挖人，也不太好意思挖人，高薪聘请，北京广东上海挖人，在一个县里面每平米房子我印象只有2500块钱，而院长税后收入80万，这没办法，不给这么高收入不来。而且这也留不住，为什么？太偏僻了，干一年很有可能走了。当时跟我们谈了一个条件，如果他哪一个科主任走了，远东宏信总部派一个人过来，帮我顶三个月，他自己去招人。居然还实现了，因为前面提到德阳五院，德阳五院后来组了一个团去，我们派了十个人，包括一名副院长，去了以后效果很好，德阳五院团队在那儿待了两年，为了等到德阳五院的新院区三年以后建好以后，这帮人还会回去，所以他们愿意锻炼。同步纳雍新立医院获得这么一个团队，可以帮助把基础团队建出来，所以这是它最大的财富，也不瞒各位，我们纳雍新立医院合作那会儿七千万收入不到，今年已经可以做到两个亿，而且开始建新大楼，说明效益还是有的。
这个是医疗管理的别的方面，我就不再一一展开了，我们集团当中别的一些医院也获得很多外部认可，像泗阳中医、贵州华康、舟山广华。
学科发展：
学科一套体系老实讲，我们也走了非常多弯路，到现在为止也不能叫它成功，因为大家都知道，做好一个专科已经非常难了，而我们很多都是综合医院，我不可能每一个学科都做好。我们只好跳出来，探讨能不能有一套比较好的办法，我不说全部做好，至少赋能做好一两个学科，包括学科规划、学科实施、项目追踪，最后验收。像重庆渝东医院，刚成立，这个市场是有的，我们又引入资源，引入一个普外肛肠团队。包括惠州华康医院，虽然说也是骨科，但偏传统中医，传统中医西医成份少一点，所以我们帮助其完善西医方面的技术。还有别的方面不再一一展开，学科怎么样从弱到强，怎么培训，怎么专家帮带，我们都有方法。像滨海新仁慈院长也在现场，刚才看到了，最早肾科就是一个血透，民营医院哪有那么好做的，能把血透做出来真的很不容易，后来集团通过提升，把血透科变成综合肾脏病科，我印象中滨海的血透机80到一百台，80至少有的。泗阳中医，原来是二甲医院，现在是三乙，心脏科一开始只能做造影，当我们引入上海专家，支架都可以开展了。
职能管理人力管理：
因为集团院多，也有一个好处，我们想把人才管起来，我们人力也想怎么调动起来，内部怎么多点执业，甚至精准帮扶，刚才讲的例子，德阳怎么帮扶周边就是最好的例子，同时我们也加强人才培养，我们智慧办医真的是很可怜，我们的人才培养，现在还谈不上高精尖，先把考证考过，我们旗下很多医院都在县里面，不是说违法行医，而是大家知道住院医，考出证之后就跳槽走了，所以没有办法，无证比例相对会比较高，我们也集体组织考试，怎么通过这个考试。
财务体系不再展开，其实还有一个比较有价值就是我们最近也在做的供应链体系，如何按照一个体系来运作供应链，这个相对更容易，但它的做法可能不能只是定制度，可能还需要拥抱科技，用数字化方式来做。如何做到用数字化方法来实现设备集约，其实不只是采购，包括集约管理。耗材也完全可以做到。整个耗材通过信息系统可以实时的反映出来。还有药品集中采购，工程统一管理，工程其实是远东整合当中一个痛点，因为大家知道每一个院长们也不是全人，做医可以，但是做工程很难。所以未来工程这一块，远东宏信健康是把这一块交给远东建设板块，让建设板块来帮助建医院。
品牌管理：统一品牌和文化，这个属于基础的。
信息一体化：以往我们对于信息一体化重视程度不够，客观来讲重视程度不够，未来我觉得其实所有的医院都要注意了，未来五到十年，以往我们叫科技赋能，其实这个提法应该把它改掉的，如果不引入数字化，五到十年以后，所有的医院包括医院集团都会消失掉。所以目前正在做，还没有建完，还有远程病理、远程医疗体系、远程影像、远程心电系统等等。
一家医院：
如果刚才那一套体系能够真真正正落地，我们现在还没有完全落地，我相信最终我们一定是一家医院的管理。除了上述管理之外，数字化是非常重要的手段，除了最底层HIS、LIS等等，还要有数字采购还有病理诊断、远程诊断，最后是互联网医院。
宏信健康整合赋能案例分享：
结束之前简单分享一个案例，这是我们舟山广华医院，这个院长没有来，我们广华医院在舟山市，应该是舟山地区竞争力最强的民营医院，因为当年是骨伤科医院的院长、副院长、护理部主任，几个大主任全部集体出来创办这么一家医院，第一年做到五千万左右收入，2015年做到7800万收入，后来加入远东宏信体系。2020年，即使在疫情影响下，他们收入目前已经突破两个亿，总体相对比较好。
这家医院在我们体系当中算是整合相对比较好，不是说规模最大的，我们规模最大接近四个亿收入。整合好可能更多是基于管理者理念、发展思路是一致的，大家整个沟通发展非常顺畅，从投资方面来讲：
1.理念：我相信在座各位也有一些单体医院，你们在寻找投资者的建议理念一致是最重要的，有些大白话叫不是一家人，不要进一家门，所以，这个是前提，不要管你的投资方多么有钱，或者多么怎么样，这个一定要考察清楚，否则未来会纠纷不断。比如说像我司在理念上，远东宏信立足于长远发展，因为我们也没太指望说医院板块这两年赚多少钱，我们截止到目前为止60家医院只有一家医院分红就是这个广华，不是说其他医院不分红没钱，而是说赚出来的钱全部重新再投入到医院，建新院，扩大规模。合作方本身也是医生，所以他们也期待有没有可能把它打造成百年医院。我觉得这就是一个基础。
2.管理：远东因为是上市公司，我本身很追求规范化，你可能就要想一想，因为我们这么多民营医院单体医院。问题也比较多，就看你想不想。像偷逃税、合理避税，当然合法避税是没有问题的。像工程方向有一些将建未建，像消防环保都是一票否决，所以大家不要犹豫，你们只有在规范化基础之上，再去谈合作，我觉得会好一点。
3.资金：对方也希望远东多增一点钱把医院做大，而不是把钱分了，或者他们变现走人。
4.体制：虽然远东是控股大股东，但我们更多是用体系赋能，我们也不是说把你管死，真管死谁来做医院？所以在日常管理中我们比较依赖于当地团队，发挥它们积极性。
5.资源：因为远东资源是全国资源，有医院的院长经常会跟我探讨一个问题，以后管控机制和总部到底做什么事情？总部肯定不能够帮助你来把医院做好。因为总部做的每一件事情，我们都要考虑有没有集约效应，我做每一件事情要有利于所有的医院，但是每一家医院具体的事情，还得靠你自己来做。
广华加入远东之后我们做很多体系化改革，包括制度规范化，不再一一展开，包括效率提升，我们的集约采购，因为大家都知道，一家医院做采购，60家医院做采购，我们谈法都不一样。包括它在我们支持之下还做了很多买房购地的事情，因为本身以前的房屋也比较小，大概就十几亩地，两万平，周边我们还买了一些物业，后来又买了，买了之后怎么办呢？我们还专门并购一家医院，舟山存德医院，现在改为普陀广华医院，利用远东影响力和资源和政府去谈，托管当地几家。这是金唐养老院，它至少托管两到三家养老院，拓展医养结合业务。
从2015年10月加入我们以来，第二年手术量、住选量增长20%以上，收入同比增长40%，可能更大增长是来源于门诊，今年已经达到两个亿。因为有发展，所以员工有满意，员工满意了，患者就满意了。
这个案件分享完了。最后我也打一个广告，我非常期待有想法的社会办医有机会的话，大家也可以跟我们联系，有缘分的话我们一起努力，争取鼎力塑造政府乐见、行业认可、百姓信任的百年宏信健康集团，谢谢大家！
