助力后疫情时期我国民营医院加速转型发展，积极贯彻落实国家卫健委“民营医院管理年”活动各项要求，引领广大民营医院转观念、清思路、重行动，主动以“管理年”活动为契机，全面加强内部管理运行机制和专科服务能力建设，不断提升医疗服务质量和整体竞争优势，实现困境中谋发展。
以下为郑州大学医院管理研究所所长/研究员聂伟在社会办医质控管理体系构建与疫情常态化防控专题论坛上的精彩演讲，由云现场整理。
感谢会议的主办单位，给我这一次跟大家交流的机会，也欢迎大家来到郑州开会，共同研讨如何把社会办医疗机构做的更好。
因为时间已经拖堂了，我就不过多的说其他的内容了，按照会议的要求，我用半个小时的时间，不超时，跟大家分享一下我的一些思考。
我从学医到工作已经41年了，张总是我的师弟，他是河南医科大学毕业的，我是河南医学院毕业的，1979年来到这座城市读书，1984年留校，在这里学习工作生活了40多年。无论是读书，到外面再读书，或者是下派锻炼到县委书记，最后还是回到这个地方，见证了这个城市的发展。
在上世纪初这个城市是县城，因为京广线建到了郑州，而不是开封，所以才发展起来的。我来读书那年是1979年，郑州仍然很小还没有开封大、洛阳大。我是安阳人，上大学的时候，同学们都愿意回洛阳、开封，虽然是省会，但生活方方面面都不如老城市。但是最近一二十年，常春在这里当省长书记，把河南的工业高速公路搞上去了，常春到河南，要想富先修路，就抓高速公路。河南就这么大，16.7万平方公里，但现在在全国的高速通车里程里是最高的，一直保持在最高的水平，仍然在拼命的建高速公路，因为吃到了甜头。
另外就是抓乡镇企业，河南是农业大省，农业不能丢，但是无工不富，河南1亿多人没有工业支撑会很麻烦，到处都是要饭的、打工的。
再一个快速发展时期是李克强总理在这里当了八年半的省长兼书记，我们所在的地方是李克强总理亲自抓的，当时全郑州人都怀疑这个地方能行吗？但是这几年的快速发展证明，把郑州带成国际大都市形象，城市做大、经济实力增强，这是快速发展的阶段。我借此机会给郑州打个广告。
一、后疫情时期是怎么样的？
二、机遇与出路是什么？精准定位、全面定位、快速试错。
三、我的思考。
我给大家交流一下这三方面的内容。
一、后疫情时期是怎么样的？
1、疫情爆发以后，暴露出来的医学问题有哪些？
我在这条战线连续工作40年的人，特别是从04年成立郑州大学医院管理研究所，开始做医院管理研究，我在全世界参观了1000多家医院，其中600多所都是外国医院。我的所见和担忧在这一次的遭遇中得到了一些验证。
疫情爆发在武汉之初，我认为医学上存在这些方面的问题。
一是硬件：设施不完备不完全。刚才山东的院长和我们分享了，前面还有传染病的专家讲过了，我们的硬件严重不足。不得不用关门的办法来处理问题，这是很要命的事情。传染病医院不像传染病医院，传染科不像传染科，不设防护，刚才主任讲的特别好，我也参加过很多次的各种检查，那些医院都是无奈之下才改，它就是不符合，想让它符合就得关门，下整改通知，然后它就跟政府要钱，因为它是公立医院。监督局去查，财政处接到的就是拨款申请，这个国家这样的经济下，能够都满足吗？所以硬件设施，我们有很大的不足。后疫情时代我们都在补课，我感觉补的有点过，浪费。武汉我不敢说，我敢说河南，河南最开始用分制的办法根本不行，医疗水平达不到、专业不够、综合性不强。现在大家都说河南是“硬核河南”，后来河南被称为全国的典范，采取的措施是病人只收到三所医院，郑州大学附属医院、河南省人民医院和中医医院，其他不准收，如果收了诊治不好还会传染其他人，死亡率都上去了。把我们该做的做好，而不是所有的人都要做，不具备这种功能的医院不要做。我们民营医院专科民营医院做这些干什么。
二是软件：标准不完备、落实不力。
本身我们的标准就不高，还妥协，还不达标。更重要的是落实不力，武汉一个医院出现一百多名医务工作者感染，这是我们的悲剧，自己都感染了，医院还哪来的患者安全。书记不懂医、院长不懂医，就来当书记院长，让眼科医生看发烧。从制度、从标准，到医院制度，到制度的落实，我们麻痹了，我们不力、不专、不懂，所以造成疫情一开始是非常混乱的现象，因为不支撑。
三是管理：一塌糊涂、地方干部、疾控领导、医院管理者、物资的储备、专业能力等等都是问题，所以崩溃，所以那么高的传染率。突然之间来那么多的病人，绝对不能让他再跑出来了，封城。更重要的是整个疫情期间造成我们的获客能力全部下降，关门不干了。但是还是出现很多的问题，透析病人、肿瘤病人不能看病、不能就医。病人损失不重要，但是我们医院没有客了怎么吃怎么喝？特别是我们民营医院，我们就是靠收入生存的，所以获客能力急剧下降。
武汉之初暴露出来的这些问题，在后疫情时代大家都在思考，都在改，这次疫情对我们各个行业带来的教训是革命性的变化，就来源于此。
抗疫成功：我们是全世界的典范，没有任何的问题。这个成功我认为是党国的正确决策和全国人民的帮助，使武汉能成功，武汉是英雄的城市，还有很多英雄人，这就是疫情成功的认识。
我就说医学问题，不说其他的问题，任何其他人也不要谈其他的问题，因为现在国际形势非常复杂。爱党爱国爱家是必须的，作为中国人做不到这些是不行的。
2、后疫情时期的医院现状是什么？
给所有的医疗机构带来的就是三个字“生与死”。
生者渐入佳境，爱尔市值急速扩张，温州康宁没有受疫情影响，发展很好，这民营医疗的两支旗帜，生的很好，渐入佳境。疫情期间，我们也看到重庆的海吉亚上市了，河南长垣县县级市的宏力医院上市，并且是在疫情期间，它只做县和县以下，它在连锁的，并且在河南逐渐托管一些基层医院。三博脑科疫情期间获得了8亿融资。规范好的定位、准确的医疗机构没有受疫情影响，在疫情中间反而被发现、被证明，所以才能上市，才有人拿钱，才能够得到支持。如果停业了不收病人了，不可能有快速的发展。
再给大家举一下，疫情期间我的母校，郑州大学第一附属医院，疫情期间收入总体是增加的，比如说肺移植科，因为其他医院都关闭，它做了80台的手术，做了全国第一个儿童的心肺联合移植。如果你不是一个合格的医院，标准不行、能力不行，生是不可能的。
死者，尸体遍野，几乎无人收尸。现在证明也是这样，现在还有人收医院吗？几乎全部停了，没有人要了，不值钱了，过去一个壳子还卖三五万，现在有市场吗？有人买吗？大家说的前面最大的国字头的还买吗？现在全部在整顿，不能买，没有价值。
我们民营医院，会务组安排环球时报采访我，问民营医院有哪些运营？先说一下分不同的民营医院，有很好的，有正在前进的，也有不好的，民营医院也有非常好的典范，也有骗人的，不能一概而论。像河南1亿多人，没有几个坏的吗？但是河南人也有好的。我觉得是分化，能坚持住的就往下发展，坚持不住的就关门。
新的医疗保障法实施之后，1万家的非营利性机构，我认为带来的是灾难性。民营医院为什么办非营利性机构了？现在无偿捐献给国家了，不准分红、不准转营利性。这中间就生与死，或死或活。加上下一步的医改，生的将非常好，死的将非常惨。比如说河南明年上半年全部实现市里统筹，县里和区里没有医保办了，病人畅游在这个城市随便选择，困在一个县里是不行了，谁看的好找谁去。这个背景下民营医院怎么办，没有办法，只有提高制度。
二、机遇与出路：精准定位、全面定位、快速试错。
这是民营医院我个人认为的出路和机会，现在机会来了，疫情来了大家都有困难，没有没困难的，怎么在困难中间迅速的摆脱要死的状态，走向辉煌和快速发展，有这几个方面的建议。
1、定位的概念。
大家都知道，近一百年来，管理学的三次革命是影响我们人类进步的最主要的因素，第一次是特劳特，一个是德鲁克重要的著作，管理责任使命与实务的诞生，使管理学给我们人类社会带来了第二次生产力的革命。第三次是定位理论的诞生，使社会产生快速的发展。一大类近代的企业家，无一不是受定位理论的影响。所以现在大家要搞好定位。在我们医疗行业怎么定位，这是我这些年研究的主要问题，定位是有定义的，韦氏词典对战略定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的定位，这正好是定位要做的工作。你有没有研究旁边的竞争对手，你有没有选对位置，你思考了吗，为什么开这个医院，旁边已经有一个比你好的，你还开一个，不是找死嘛。
2、医院的定位概念。
面对医疗市场竞争的战略选择，占有最具优势的医疗市场位置。当时我在医院的时候，全郑州市优秀的学科都不选，中国医疗市场在哪个区域有薄弱的环节？都是光看大病不看小病，都是呼吸消化这些，很多病没有人看，我们为什么不选择这种？所以定位准确，使劲干，不到三年把这个医院的收入搞到1亿。我有公立医院成功的经验，最近十年主要是关心民营医院，所以我们还是踏踏实实演绎中国民营医院的神奇，证明也是有办法的。
都有哪些定位？
第一是功能定位，近20年我做顾问的单位，最头疼的就是他写好规划想变就变，董事长带头变，换职业经理人变，做一个好学科是几十年的事情，特别是公立医院，谁当院长谁的学科上，老传统学科就被打下去了，这是医院办院，不是理性的，我们共同是要按照计划走的。
第二是特色定位。全世界没有一个好的医院不具有特色，没有特色就是死。像郑大医附院集团化发展、扁平化管理就是特色，就是遵循了全世界医院管理之道。我总觉得这几年都是帮助民营医院，但是我心里还是很不服气，全世界最大的医院，不到1.2万职工，核定床位8750张，门诊量没有低过3万，住院病人没有低过1.4万，这个服务量算了没有？2019年郑大医附院正职员工收入200亿。它就是一院三区，没有规模没有效益，别什么1000张最经济，不经济，因为没有病人。郑大医附院从来没有放过4天假，从来都是3天，因为放4天病人量就下来了。今年阚院长回来放了4天假，一开门门诊量7万、住院病人1.7万，它为什么能够快速发展，就是遵循了最近将近一年我在全国各个大会上所讲的，全世界现代医院的管理之道，就是两句话：集团化发展、扁平化管理。
这就是它的特色，遵循全世界医院发展的规律。规模大、效益高、员工收入高。三年前郑州大学附属医院诞生了一个月一百万收入的外科医生。都有哪些特色？要有可操作性的。
第一是技术要有特色，比如说广州的附大肿瘤脑科最大的特色就是冷冻，那里90%以上的病人是国外来的。
第二就是学科特色，研究性的学科，做县医院就不要比别的，县里第一也不得了，在河南100万以上的县很多，做好一个县就已经不错了，特色鲜明，当区域第一。
第三是服务特色，我们现在很多医院病人的流失是停车场造成的，是保安造成的，是我们食堂不支撑造成的，生活不方便，医生形象不行，护士长的不漂亮。
第四是管理特色。我认为中国所有公立医院和民营医院存在的最大问题就是管理问题，95%以上的问题都是管理问题，综合目标不是指病人数量和收入，在全世界医院的综合目标和绩效里面，完成硬数只占30%。
第五是营销特色。做好医院就是四个字，市场营销、学科建设，对外抓好营销，对内做好学科建设，把自己学科建设方方面面的好处通过营销展示给病人、展示给同行、展示给医生、展示给家属，病人就来了。任何医院的患者满意度不能低于99%，否则一定是一票否决。
3、市场定位，包括区域与人群，是县的范围还是市的范围，覆盖一定要想清楚，不然数字是矛盾的，院士一定是全国最好的，县医院到市里面请人就可以了，不要请省的，他不看疑难杂症。人群就是中端、高端，还有医保，这就是穷人饭，民营医院靠吃穷人饭的肯定不行了，中共中央关于医疗改革制度的文件，我用100个为什么解读过，这个十分重要，但是没有引起我们的高度重视。比如说医保的支付方式，医改政策中间明确制定了，就给你这么多钱，公立医院有财政补贴，人家是过去留的地盖的房子，教会医院像协和医院花的是美国人的钱，你花的是自己腰包的钱，我们也有自己的管理优势，但是要平衡要算账单。我个人认为基本医疗保障这一块蛋糕不是我们民营医院的主要收入来源地，规规矩矩做，能做就做，不能做就算，该扔就扔，上增值服务，主要吃健康险、大病险、吃高端消费、自费病人，这是很重要的。
4、人才定位。
我们民营医院还有过度使用人才，你不需要那么大的专家，你看常见病套一下医保，还用专家吗？还白花钱。但是人才怎么定位？首先是追求区域第一，我在县里，就请县里最好的，请钟南山老院士过去你还受不了。
第二是首选国际合作，我们总体的医疗水平和理念和欧美发达国家相比还有40年的差距，很多技术是20年，主要是比医疗理念，人家不让吃药，你光吃药，人家不开刀结果你开刀，过渡的诊断、过渡治疗、过渡手术。美国65岁以上的肿瘤病人原则上不开刀了，做好心理、搞好营养，做好锻炼。我们肿瘤外科拿着就化疗、拿着就开刀，没钱做营养去了，早已经不行了。
第三是避免人才浪费。
第四是人才助手配齐。
第五是高薪必不可少。
马云说了，优秀的员工炒你鱿鱼第一重要的就是收入，收入不到位一定走，收入到位最多坚持三个月，可能女同志坚持半年，女同志在卫生行业的忠诚度远远高于男生。之后钱到位心不顺也照样走，但是钱到位了还能咬咬牙，钱不到位心还不顺早就走人了。好医院必须是好薪水，你看一下你给医生员工发的钱多不多，再看一下自己。
5、规模定位。像眼科口腔每个县都不适合办专科医院，因为没有那么多的病人，大家把握规模。
6、性质定位。营利性、非营利性、上市或者不上市，提前定好，因为操作办法是不一样的，特别是一万左右民营医院院长弟兄们，弄非营利性医院以后怎么办。
快速试错：就是检验你的行动力、执行力、和纠错力。犯错了可以改正，纠正错误不再出现，这就是办好医院既定方针政策，没有别的办法。
三、我的思考。
1，你的医院有明确的目标吗？
2，你的医院有可操作性的规划吗？
3，你的医院有特色学科吗？
4，你的医院实行了全员综合目标管理+绩效考核吗？
5，你医院的信息化能够支撑你管好医院吗？
时间关系，到此为止，谢谢大家。
