助力后疫情时期我国民营医院加速转型发展，积极贯彻落实国家卫健委“民营医院管理年”活动各项要求，引领广大民营医院转观念、清思路、重行动，主动以“管理年”活动为契机，全面加强内部管理运行机制和专科服务能力建设，不断提升医疗服务质量和整体竞争优势，实现困境中谋发展。
以下为浙江绿城心血管病医院院长助理商雅在社会办医质控管理体系构建与疫情常态化防控专题论坛上的精彩演讲，由云现场整理。
移动互联网时代，医院精细化管理闭环。
大家晚上好，我今天不说客套话了，直奔主题。
我今天带来的分享课题是移动互联网时代，医院精细化管理的变革。
这个话题很大，很难用30分钟的时间说的清楚，我今天的分享，如果大家从中获得一点启发的话，也达到了我占用大家30分钟的目的。
先梳理一下这个片子里面的关健词，什么是移动互联网时代。它是移动通信和互联网技术的有机结合，为什么它霸占了一个时代，就是因为我们智能手机，实现任何时间做任何事情。
医院精细化管理是一种手段也是一种理念，是社会分工不断的细化对医院的管理要求。今天主题里面的移动互联网只是精细化管理的工具，可以使医院精细化管理做的更有效，提升经济管理的效率。
时代更迭、唯变不变。这是真理，没有人否定它，除了我们对美好生活追求没有变以外，我们管理在变、科技进程在变、气侯环境也在变。民营医院的管理要思变也要应变。
2020年是非常特殊的一年，为什么说它是新起点，从历史的长河来看，它是21世纪的新开始，是中国两个一百年奋斗目标的交汇点，在这样的历史时期，它注定是不平凡的一年，管理思路上是有核心的思考。
精益管理如何赋能医院管理。
前面一位老师讲过什么是精益管理，我也不多说了。
我们简单梳理一下什么叫精益管理，这是四个鸡蛋，煮鸡蛋大家都会，如果它是日本的鸡蛋，并且经过精益管理熏陶的鸡蛋，它要怎么煮呢？在日本超市里面买鸡蛋会获得这样的一份说明书，详细描述整个煮鸡蛋的程序，并且把每个步骤都进行了量化，也告诉你最规范的使用工具应该是什么，这个就是精益管理的第一步，就是刚才老师们强调的建立标准。如果我们按照这样的标准去执行，这个鸡蛋煮出来会达到什么效果？达到让你满意的口感、节约水、节约能耗，就是现在民营医院高质量发展的要求，优质、高效和低耗。
如果我们严格按照这样的标准执行，这就是精益管理的第二步，落实。如果我们按照标准执行，并且严格落实精益管理的过程，持续的质量改进，这就完成了精益管理的整个闭环。
精益管理分为三个阶段。
第一个阶段：建章立制，比如说组织架构、预案等等。如果按照规范严格操作，就实现了第二步精细化管理。
第二个阶段：精细化管理，制度落地，持续改进。
第三个阶段：个性化，通过摸索发现适合自己的方式。
前两个阶段时间经历比较长，也比较容易做到。到第三个阶段需要长时间的实践才能达到。
我来自绿城，分享一下绿城是怎么做精细化管理的，我们是怎么理解精细化管理的，它不是从无到有的过程，它是从有到优的过程。什么叫细？是对完美的坚持，注重工作的整体性、系统性和专业性。什么是化，我们认为它是管理成果的转化，在刚性的管理下更加注重人性化和人的感受，最终形成企业自己的执行文化。注重人的感受，其实有一个理论支撑，行为工程学有讲，人在营销绩效的因素里占到25%，包括人的态度、人的能力、人的天赋。当我们能够形成完美的精细化管理之后，我们要更多的考虑人在影响绩效中所占的因素。
今天我分享的经验，可能跟其他老师稍微不一样一点，角度不一样。
第一个经验：做精细化管理，首先是在企业文化的引领之下。八个字：“真诚、善意、精致、完美”是绿城的文化，这是集团创始人提出来的，有这样的一段论述。是绿城公司的基本价值观念，是我们的质量方针，也是企业文化的核心部分和精粹部分。
绿城的精细化管理，首先来自于对品质的追求，这是我们的企业文化理念的设计，现在很多医院已经开始注重自己的企业文化了，比如说会有愿景、价值观、使命，但是我们的企业文化是这样的，它是金字塔的造型，我们认为管理是自上而下的，不是自下而上的，大家先要一个统一的目标，这个就是我们目标，绿城是集团化发展公司，它除了房地产、还有农业和医疗、教育。每一个子公司里面都传承着这样的人文理想主义，所以我们说绿城最高的管理者是理想。我们每家专业公司的企业文化理念同样是真诚、善意、精致、完美，这是我们的指引。
下面的战略层，也就是决策层，指引每一家专业公司经营班子决策，或者制定战略目标和规划，依据什么制定工作计划。
下面的这个叫实践层。每个员工或者每个中层要依据什么样的理念开展工作，比如说做经营管理的时候，我们要以什么为指导，我们做管理工作的时候，要依据什么来做指导。
既然今天来分享的是管理，我们把管理理念展开看一下。
是六个品，非常好理解。我拿房产做比较，内外出品相，我们造的房子外表来看非常漂亮。
过程有品质。我们在用材和选料方面非常有讲究。
工作有品位。我们员工在工作的时候，着装、气质、谈吐，都要表现出来绿城的气质。
绿城心血管病医院成立于2007年，到现在传承13年了，这是我们刚建院时候的照片，上面有关爱生命、回报社会。并且是建良心医院，创关爱文化。我们在咖啡吧里面看到绿城的员工，他的着装以及为别人服务的态度，展现出来我刚才所讲的工作品位。
13年了，我们也有了集团化的布局，把整个集团分为轻、中、重和绿医四部分，大家可以看到绿城慈善基金会，也回报了社会，办医院有初心的态度。抗疫期间也向武汉捐赠了非常多的物资，设置心基金，向400位贫困的心血病患儿捐赠。我们每年的业务收入可以达到近4亿，其实已经实现了高质量发展，大家可能有这样的疑问，这么好的一家医院，整个装修也比较好，它会不会很贵，是不是走高端的？我们看一下上面这张图，它是一家非营利性医院，我们并没有很高的收费。
第二个经验：做精细化管理，首先要深入员工，大家步调要一致。
绿城是没有人力资源部的，一切与人相关的称之为本体建设。人是医院之本，是医院最大的财富，医院的发展得益于员工的成本。所以我们2019年的时候成立绿城大学，定义企业发展的助推器和发展器，我们建立了周四的大课制，每到周四和员工一起分享管理的知识、专业的经验。刚才我的题目是移动互联网时代，所以必须要提到移动互联网，为了这个大学能够让更多的人手不受时间和空间的限制，我们把它搬上了云平台。2019年董事长提出了健身计划，我们把绿城大学搬上互联网，成立云大学。它达到什么样的效果，我之前也有讲，就是借助移动互联网提升精细化管理的效率，也实现了这样的目标，我们现在的人均学时从线下大学增加到8倍，平均学时5个小时，在整个行业处于非常领先的。
这是我们云大学知识地图的设计，这个很好理解，业务场景，比如说我从事行政管理岗位，那么行政管理岗位需要具备哪些技能？就是我做了行政管理岗位之后需要做哪些事情，哪些事情必须要具备什么样的能力？我们会按照这样的思路理出一个知识地图，整个绿城大学对员工全部开放，可以实现在线学习。员工可以有自己的职业规划，我们也支持他跨岗位和跨专业的学习，比如说一位护理人员将来目标想做行政管理者，他也可以选择行政管理岗位的知识进行先前的学习。
这是学习路径的设计，打个比方，比如说讲师认证，在绿城大学里担任讲师需要经历哪些步骤，首先岗位资格达到中级以上，其次是专业知识要具备，专业知识也有写，比如说标准的制度、专业的通用专业的核心。通过一次关键能力的答辩，再有2小时的授课和开发课程。员工如果想走管理通道的话，首先他必须要经过岗位资格认证和专业资格的评定。如果走专业通道，要经过专业等级的评定。我们在线讲师700多位，数字我不展开念了。
基于钉钉平台，我们开发了学习强院系统，因为医护人员有特殊的培训要求，所以学习强院系统基本是为医护人员提供的。大家像闯关一样，医生需要学习哪些知识，这些知识学完之后，需要到下一个知识点学习。我们实现了员工学习、考试、学分制度、晋升管理闭环，都是在线上完成的。
第三个经验：医学人文、角度一致。
医学人文非常重要，站在什么角度思考，对我们来说也非常重要。所以我们有另外一个特殊的名词“家人”，我们把病人称之为家人，更多地站在病人的角度思考，才能设计好更好的服务体系。
这是非常新鲜的名词，五感体验。
我们怎么做服务？什么叫五感？我们认为服务是全方位立体的，不是单一的感觉，是视觉、味觉、听觉等一起传达的，就是把一个品牌产品形象打碎，取出一个碎片，品牌还有多少辨识度，我们受到这一句话的启发，做医院到底哪些是竞争力？服务是我们打造的另外一张王牌，所以我们对服务做的非常细致。
我们认为能够让患者达到满意的一个服务是什么？要满足需求，超越期待，做到这样的服务在于实现满意度不断的提升，这是绿城服务体系构建的图景，我们利用五感体验实现服务的全面提升。
我举一个例子，是哪五感？我点了两个红点，气味是什么？就是进到医院里面闻到的、感触到的。在我们医院里面对卫生间的管理是非常诚实的，因为医院是人群密集的地方，我们觉得卫生间的清扫频次，以及它散发出来的气味非常重要，所以对卫生间的管理流程做的很细，卫生间放一个檀香，这个檀香的气味也是经过精挑细选，还有温度。去年我们推出一杯热水、一块热毛巾和一床热被子。一杯热水是病人入院之后护士送上第一杯热水，表达安慰；一块热毛巾，完成B超检查后有残留耦合剂，这是给病人擦试的；一床热被子，手术室的温度比较低，病人紧张害怕感觉比较寒冷，所以我们手术室也有加热被子的仪器，这个就是五感体验。
我刚才有讲，在服务设计理念，我们运用一个峰值定律，这是很好的一张图，不是我们医院的，是宜家家居的。你的满意度调查朝着这几个重心，整个病人住院流程去看，你提供了哪些服务，给病人进行测评的时候可以画这样的一张图，来看你给病人提供的服务是否达到了满意，比较高的点就叫峰，比较低的点叫谷。一场服务体验里面如果有峰值，结为还有比较满意的体验，那病人的满意度有大幅度的提升。在宜家的结账门口，完成了等待，获得1块钱冰淇淋的时候，客户得到惊喜，觉得服务还是满意的，这就峰值自律定律。像我们医院，病人离院有一把雨伞等等。
这是我们服务的真实场景，这是会议准备，精细化管理6S就不讲了，刚才刘老师讲到保安的问题，我们的保安也是训练有素的，在下雨天或者太阳特别大的时候，病人上车都有一把伞送一下。
这是我们新医院的设计图，我们大量采用了五感体验，整个设计色调我们经过大量的满意度调查，最后定的稿，坐在这里面会有非常安逸、舒服、放松的状态，我们通过对木饰面的选择和诊间的弧度，增加病人触感的很好体验。
这是大厅的设计，在这里我们设计了小小的壁炉，让病人有回家的感受，也是饯行了我们所说的家人文化。
刚才我讲视觉，病人入院的时候是很无助的状态，标识的突出我们也加强了，还有地下通道设置了轮椅的摆放。
五感体验并不是我们发明的，是通过我们大量的学习研究出来的，这是国外的记忆花园。这里是应用移动互联网的技术，我们开通家人特殊的渠道，当然现在只有在绿城物业落地，还没有实现全方位。它可以实现病人入院前一键拨打电话，咨询哪里不舒服？入院可以挂什么科室？准备什么？带什么？我们把服务更加的前移，这里绑定家人，我们做家人档案的归档。
这是我们整个门诊体系的设计，在杭州我们是最早推出最多跑一次改革的，可能现在全国都有在用，我们现在基本实现了智能化的建设。
这是移动互联网+护理的服务，这是今年新推出的，比如说一个病人入院，外伤，他反复来换药很麻烦，他可以通过这个手机下单，我们有上门的服务。
也是从客户的角度出发，今年我们又和保险公司联合开发了这样一个新的产品，叫手术安心险，因为我们是心血管病医院，所以大型的手术比较多，比如说夹层等等，这样风险比较大的手术，也有很多病人和家属有很大的担忧，怕人财两空，所以我们现在有这个手术安心险，病人手术之前可以买一份手术险。
第四个经验：以评促建，标准要一致。
我们怎么提升质量管理内涵的呢，我们有一个对标三级甲等专科医院的标准，我们开展自评工作，把三级甲等医院的评审标准进行梳理，梳理好之后我们建立一份完整的质量改进体系，进行不断的质量持续改进。
这是一份组织架构的设计，分为院科两级，这是科级的，今年我们着重加大落实力度，因为精益管理最主要的部分在于落实，有再好的体系没有人去做等于没有。这个大部分医院是一样的，院科两级，院里面以院长为首，下面设很多的质量安全管理委员会，下面是以科室主任和护士长为管理的体系，我们主要设置了专管委，我们规定了他应该做哪些事，以及专管委的职责。我们起初认为落实层非常重要，所以我们给专管委定了非常多的岗位职责，有50多条。后来运行一段时间发现不好执行，执行起来非常困难。我们经过大量的研究和结果的总结之后，把它划减5条，对比之前的管理效果有很大的提升，也比较好操作。
基于站在移动互联网的思维思考，我们把之前建立的感觉体系形成标准的路径搬上钉钉的平台，人来做的事情都换成信息化，最终我们达到的效果，就是节约了大概5倍的办公时间。
我今天分享完了，有一个总结：民营医院要发展，首先要行稳，然后才能致远。
谢谢大家！
