助力后疫情时期我国民营医院加速转型发展，积极贯彻落实国家卫健委“民营医院管理年”活动各项要求，引领广大民营医院转观念、清思路、重行动，主动以“管理年”活动为契机，全面加强内部管理运行机制和专科服务能力建设，不断提升医疗服务质量和整体竞争优势，实现困境中谋发展。
以下为上海交通大学附属苏州九龙医院主任游赋权在社会办医质控管理体系构建与疫情常态化防控专题论坛上的精彩演讲，由云现场整理。
谢谢陈秘书长，非常高兴和大家一起交流，本来是刘峰院长要讲，但是刘院长临时有事，让我和大家一起交流，先问候一下大家，大家早上好。今天跟大家分享的题目是加强专科中心建设，提升民营医院专科的影响力。
如果大家是民营医院出身，特别是基层民营医院应该都有这种苦恼，为什么大的公立医院有很多很多的病人，门诊病人也多、住院病人也多，还有很多病人在排队，但是他就不到民营医院来。很多民营医院确实病人很少，我们在整个发展当中最大的问题，往往就是病人的数量，因为没有病人，医院生存都存在问题，还谈什么发展，这是民营医院最大的苦恼。
怎么做呢？通过提升技术做一些技术增值，包括专科的建设，最近因为互联网医学的发展，包括专科的发展，也做了一些PPP合作的模式，很多医院做了专科外包和特许经营，其实都是非常好的模式，这些模式对民营医院发展来说都可以借鉴。
今天我们重点看一下专科中心建设这一块。
医院的核心竞争力（专科中心）。
三大中心，是胸痛中心、创伤中心、脑注重AA中心。它最后归结为区域协同就职模式院企合作、以疾病为中心的合作模式。
今天我们重点看这几个方面。
一、专科中心建设对综合性民营医院发展具有重要的价值。
第一、它符合国家卫生事业发展的政策，可以获得很多的资源。
第二、医院自身发展的需要。
第三、医院核心竞争力的体现。
健康中国行动，其中一个是落实《健康中国2030规划纲要》，其中有15项，我们重点看11项，心脑血管疾病防治行动的建设，推动胸痛中心和注重AA中心的建设加强医疗机构预防救治一体化建设，实现以疾病为中心向健康为中心转移。
像中国一直到2040年或者2050年，心脑血管疾病才能达到一个峰值，到现在开始还有二三十年发展趋势，这个趋势是根据美国这些年的发展预测过来的，美国是到了八九十年代的时候，它的心脑血管发生峰值才慢慢下降。中国心脑血管发展趋势还会持续数十年。
国家卫健委第二方面的文件，改善医疗服务的行动计划，主要包括以病人为中心，推广多学科的诊疗模式，像创新的急诊服务模式，还有医联体的服务等等，这些要求我们民营医院，把单个病种服务改变为多学科联合服务，改变为医联体的服务，所以这些都为我们往专病中心发展提供了一些信息。
再往下我们可以看到推进中国胸痛中心的建设，今天特别讲一下胸痛中心，很多省市的卫健委都有一个规定，如果没有胸痛中心就不能参加顶级医院评审，不能晋升三甲医院，没有胸痛中心，心血管专科是进不去的。最开始的时候我说建一个市的重点专科，把资料都准备好了，结果报上去，他们告诉我们不行，现在重点专科的标准调整了，必须先建胸痛中心，再可以评审重点专科，后面又没有办法，把胸痛中心先建起来，建起来之后，后面一年才评上重点专科，重点专科和胸痛中心密切相关，推进胸痛中心的建设已经被国家卫健委写到政策里面去了。在今年疫情防控最严重的那一段时间，国家卫健委召集省市卫健委开了电话会议，就加强胸痛中心做了经验的交流，在上半年防控那么严峻的形势下，还没有忘记胸痛的中心。
1、现代胸痛中心的概念。
缩短院内时间，协调医院内多个学科，建立院内的绿色通道。
而现代的概念，是缩短时间，整合PCI医院、基层医院、救护车、发病现场，建立区域协同模式。
我们知道在院内怎么折腾就这么多的病源，但是拓展到整个区域，整个区域都变成了潜在的患者群。
胸痛中心建设的关键环节：将技术和体系整合提高效率。
这个是院内的绿色通道，这是传统的，九十年代国内第一次提出绿色通道，然后开始在各家医院做推广。到后来把院前和院内整合到一起，也就是急救120这一块和医院之间整合了。这个时候我们可以看到，整个胸痛中心体系，从患者出现症状开始到急救体系，到区域的二级医院、基层医院，再到院内，把它整合成一个系统。然后把患者救治之后的康复也包含进去。现在胸痛中心的建设是属于技术和体系的整个融合。
2、胸痛中心建设对心血管专科发展的意义。
最大的意义是疾病范围的拓展，大家不要看着就是建设胸痛中心，好像房颤以及其他的疾病，包括高血压和康复这一块就没有帮助了。实际上你把胸痛中心做好，房颤中心、康复中心、高血压达标中心等这些都可以很轻松的做起来，这个是疾病范围的拓展。还有一个是管理时间的拓展，就是院前、院中、院后全流程的管理，从筛查、急救、康复等都可以做进来，对医院发展来说，最重要的是基于空间的拓展，很多民营医院跟急救中心之间的关系不是特别好，如果把胸痛中心做起来，跟急救的关系就会变的很好了。像我们九龙医院在开始跟急救中心几乎没有联系，后来我们开始建胸痛中心，跟急救中心做一些沟通，他们非常认可整个胸痛救治的理念，后来又一个调度系统和胸痛中心完美的契合起来，后面整个胸痛中心的建设和急救中心有良好的合作，包括之后的转移病人、科研、体系的建设、信息系统等做了全方位的对接。
所以第一是先把急救中心拉起来。
第二就是区域中心二级医院的联系，作为一家民营医院你跟周边的社区、卫生服务站、居民做交流的时候，他们都心存戒备，你这个是民营医院，可能有这个方面那个方面的考虑。但是我们以建设胸痛中心为目标，跟他们做一些交流，他们都非常的乐意，包括社区的，包括二级医院，包括政府部门。建设胸痛中心对于我们民营医院的经营空间的拓展有非常的意义。
3、建设胸痛中心对医院的作用。
8个提升和1个推动。
一是提升了对胸痛患者的鉴别诊断和救治能力。比如说我们帮扶了一家心海医院，每年胸痛的病人百十来个。一年之后他们发现4名主动脉夹层，并不是今年突然之间增加了四例，而是之前有三例或者五例没有发现，今年发现了四例。第二就是他们以前救治的时候，很多病人根本不知道什么毛病，然后就走掉了，有的病人出现了意外，然后抢救，后面他们医院还赔钱。建设胸痛中心之后，很多ACS的病人他们能及时的发现，还有一例病人在他们就诊区域当时就晕倒了，因为建了胸痛中心所以整个体系马上启动，这个病人被救活了。建设胸痛中心，第一是发现很多以前没有发现的高危病人，第二就是整个急救这一块明显的提升了。所以对于胸痛患者的鉴别诊断和救治提升非常有帮助。
二是提升了全员对急性胸痛救治流程的认知。
三是提升了胸痛救治质量。之前我帮助医院做演练，到中间的时候演练的医生跑掉了，他临时有事，医院整个组织体系完全没有，建完之后，整个急救的团队从急诊科到心内科，再到相关的辅助科室包括行政科室，大家每次一开会、一演练、一出面都是一个团队，所以他们院长跟我这么讲，建胸痛中心最大的成果是把整个团队建起来了，现在说什么话之后立马执行，这种团队的建设以前真的是没有想到，这种多学科的协作能力，通过胸痛中心也是把它做起来的。当然胸痛中心的建设提升了服务意识和效率。
四是提升了多学科协作能力。
五是提升了服务意识的和效率。
六是提升了与院急救的协同救治能力。
七是提升了医疗成员单位之间的密切协作。
八是提升了医院的知名度和美誉度。
一个推动：推动危重患者救治平台建设。当时我们上报卫健委，说我们的三大中心建设还不错，但是卫健委也重视孕产妇和新生儿，所以我们这里变成六大中心，后来苏州市卫健委把五大中心的建设发文，再后来国家卫健委把苏州的经验向全国做了推广。
二、民营医院专科建设的优势和短板。
民营医院最大的优势是快速的决策、资源整合。快速决策跟公立医院的差别就是它有很多的考虑，决策一个方案半年或者几年的时间。但是民营医院，大家觉得胸痛中心建设比较好，回去之后开会，第二天把这个事情定下来，很快可以决定下来。
资源的整合什么意思，民营医院可以把它所有的资源全部用在中心的建设，把这一个事情做好，但是公立医院做不到，华为的一个管理原则是压强原则，集中优势力量把事情做起来，这就是民营医院管理体制的优势。
1、区域协同救治是民营医院专科发展的机会之一。
以专项技术为纽带推进的区域协同救治是夹缝中生存的机会之一，民营医院有强烈的发展愿望，有参与区域协同救治的强烈需求。不同级别的医院都可以参与，对技术要求不是很高，有较大的病源市场，2030年预计有2260万心肌梗塞患者。
建设专科中心胸痛中心这一块，它并不需要特别高的技术，有一定的学术能力、有一定的技术就可以做高，因为它是体系的优势，并不是专科技术的顶尖优势。
克服短板：对于民营医院来说，区域协同救治要求高效，先救治后收费，这一块我觉得大家都没太大的问题。还有就是高效的救治依赖于较好的口碑和公信能力，所以开始建设的时候要有很好的宣传和交流，特别是跟社区和社会大众之间要做很多的交流和宣传。还有自己的体系要做好。当然人才的梯队也还是要有的，虽说对技术不是要求做到顶级，但是整个技术的能力还是需要做的比较好。我们民营医院优势太少、劣势太多，我们怎么把优势发扬一下、劣势克服一下，这是我们今后发展的关键。
三、九龙医院的专科中心建设实践。
九龙医院位于苏州工业园区，现在是全国的自贸区之一，苏州工业园区在苏州市靠上海的方向，园区里面唯一一家三甲医院就是苏州九龙医院，2006年开业，床位2000张左右，高级职称265人。2017年新增加900张床位，2017年通过江苏省三级甲等医院评审，成为江苏省首家，园区有120万人口。我们九龙医院是政府高效和社会资源共建的医院。
看一下我们胸痛中心的建设，我们2014年开始做，2014年12月份是江苏省第一家的胸痛中心，2016年获批胸痛中心的示范中心。建了胸痛中心的之后，我们PCI的量以及急诊数持续的增长。满意度在院内一直持续排第一。
案例：转运PCI的案例。
建立胸痛之后整个体系的运转非常的通畅，这位患者49岁，男性，疑似心梗，当时在旁边的医院就诊，确定心梗之后转运，然后启动导管室，在线监测，我们看一下时间，这是救护车位移图，第二张图是救护车心电图传输，第三张图是大楼的楼下我拍的照片，显示的时间是10点9分，到了导管室1分钟的时间。然后我们开始穿刺，然后到球囊扩张，最后从开始进医院，到球囊扩张的时间一共只花了9分36秒。后面多家媒体报道包括东方卫视、包括新闻夜班车等等。
心内科通过胸痛中心的建设，整个业务量持续的增加，心内科学术的能力也不断的增加。包括我们开始了胸痛中心苏州模式，包括我们做了很多其他的中心，也是跟胸痛直接相关的。整个社会办医也是比较好的。
以胸痛带动，把整个专科做起来，整个医院相应其他的专科也会获益。
这是我今天跟大家交流的内容，以后在陈秘书长的带领下，后面有胸痛中心的建设，可以跟我们做一些交流，谢谢。
