助力后疫情时期我国民营医院加速转型发展,积极贯彻落实国家卫健委“民营医院管理年”活动各项要求,引领广大民营医院转观念、清思路、重行动,主动以“管理年”活动为契机,全面加强内部管理运行机制和专科服务能力建设,不断提升医疗服务质量和整体竞争优势,实现困境中谋发展。

以下为武汉亚洲心脏病医院院长陶凉在社会办医质控管理体系构建与疫情常态化防控专题论坛上的精彩演讲,由云现场整理。

 

    首先谢谢陈秘书长的邀请,我的演讲分几个部分。

    一、介绍一下武汉亚洲心脏病医院。

    2011年获批国家临床重点专科建设项目,2012年获准以心血管疾病介入诊疗技术培训基地,这些都是医院与科室建设的内容。

    我们看一下手术量,早期的时候,从99年一直到07年左右,这是快速增长的阶段,每年有50%、60%的增长,早期有70%、80%的增长,但是到08年的时候,就进入了平台期。到2014、2015年再往后又是第二波的增长,由于政策的调整,一会儿也会给大家介绍。

    我们这20年,完成了6.8万多台手术,在全国是什么样的水平呢?我们连续15年,今年是连续16年全国手术量排全国第三位,包括上海中山医院是规模非常大的,包括华西,还有广东,其实我们是在一个层次的,连续15年我们的手术量都是排在他们前面。这是来自DRGs的数据,这个CMI值就是手术难度,绿色的就是亚心的数据,这是我们省内的数据和省内各个心脏病专科的比较,看到我们的CMI值明显高于其他的医院。

    这是心脏外科白皮书,就是国家心脏中心统计的数据,全国700多家能做心脏病的医院,我们一直排在第三位。大家都知道,一个是复旦版的,还有一个是北大专科的排名,这么多年我们一直在前十里面,这是医院的简介。

    所有的这些都和发展、规划、经营策略分不开。

    现在咱们国家面临的医疗体系现状,就是这四个方面。

    一是资源总量不足,第二是结构不合理,分布不均匀,基层人才缺乏。换句话说就是分配不平均为主要的表现结构。

    根据这个结构,国家出台了很多的政策,包括十三五期间的卫生健康规划等等。国家出台的东西,总结起来就是一点,就是要把资源重新的整合和分配。

    我们看到2017年和2020年的推动分级诊疗实施的意见有所不同,主要的还是得把优势资源下沉。

    我们知道很多医院要建医联体,包括统筹规划、坚持公益、问题导向创新机制,核心还是在于资源下沉和能力提升。

    根据所有的医联体和医供体联合的模式,基本是这四种,一个是所谓的医联体,以一个医院为主导,联合相关的子医院。

    再一个医供体、专科联盟,还有远程医疗的模式。

    对于一个专科来讲,其实它在专科里面资源是比较突出的,就是以技术优势来做一些事情,作为提升专病重病的救治能力,进行补位的发展。

    亚心其实经历了很多的合作模式,包括托管、长期派驻、合作共建,医疗集团还没有和其他的医疗集团做过整合,其他的三种模式我们都有。我们当时托管了武汉七医院,它是公立医院,因为经营不善,我们托管若干年。合作共建,像和民营医院共同建设专科。

    当然合作的方式有很多种,这里大家非常清楚,就不仔细介绍了。

    心血管专科联盟建设的思考:

    建设联盟其实就是为了专科能够持续的发展。在一个区域内受到局限,肯定是先要生存,然后是发展,这些都是作为专科联盟的战略思考。

    当时做专科联盟的主要目的是为了发挥优势,在一个地方可以发展的很好,开始有很大的上升,但是你的优势肯定会逐渐的削弱,那时候就会触及到天花板,如果做专科联盟,一个是抗风险的能力强,第二是可以多地发挥管理和经营的优势。这是对于专科和各个综合医院、三甲医院合作模式的思考。

    我们在专科联盟建设里面都做了哪些事情?

    1、亚心医院在专科发展领域所取得的成绩。

    20年,我们在全国做了一些合作购买、技术帮扶,就是做了一些所谓的扩张。新疆心脑血管医院跟我们医院成立的差不多,十年之前是我们全资收购的心脑血管病医院,汕头大学医院联合心脏外科中心合作,还有阜阳民生医院联合建立心脏中心,邓州是河南的三级甲等医院,我们跟他们有合作的心脏介入中心。同时,我们成立了一个综合医院,就在武汉本地。在日本我们也有医院,并且成立了香港心血管病医院。以及有远程医疗、培训教学、预防防控等合作方式。

    右边是我们刚才提到的,我们有合作共建的,也有长期派驻的,也有做联合病房,各种模式比较灵活,不是很死板,不是只有一种模式来合作。

    2、我院在心血管专科联盟建设方面的实践。

    包括病案讨论、死亡讨论、新技术的开展,并且都可以在网上进行。合作当中我们有派出专家,输出管理模式。以及把我们市场和经营人员派到当地补短板,主要是这些内容。

    3、人才培养、继承创新。

    我觉得作为民营医院,过了生存期之后,影响最大的就是你是否在建立医院之初的时候建立自己的培养体系。刚才游大夫也说了,刚建立的时候可能需要挖一个人才,因为挖人对于民营医院来讲是最简便的做法,但是很难持续,一是他可能随时会走,二是专家来到你的医院留不留得住他,这也是个问题。所以我觉得在自己医院文化的影响下,要有自己梯队的建设,这是民营医院长期发展最关键的地方。

    我介绍一下亚心在这方面做的事情。

    民营医院刚开始面临的问题的时候,会有比较优秀的人才加入团队,不管是志同道合也好、还是高薪聘请也好,可能有个别优秀的医生团队,但是中坚力量缺乏,而且面临后继无人的状况。我们知道民营医院招聘往往是公立医院淘汰的,我说的是中层或者是基层的医护人员,有可能面临你的竞争能力不够,那怎么才能够把梯队建设好?我们在管理上做了调整,并不是平均分配医疗资源和责任,优秀的人员做关键,分层做医疗管理,既保证医疗质量,又能够做人才培训。比如说高龄的大夫、很有经验的大夫他一定要做风险性最高的医疗活动。相对来讲背景或者水平不是很高的大夫,让他从事风险不是太大的,这样比较容易保证医疗质量。我们通过这些实践,也做了一个分级诊疗系统。当时不是一个病人给到一位医生从头治到尾,这样医疗质量很难把控,对于水平比较低,或者是技术水平不是很高的大夫,给他一般的医疗工作,这样就比较容易把握医疗质量。

    在培训上,我们做了阶梯式的培训,一个人要是只做一件事很容易出错,而且比较容易熟练。所以就把整个医疗流程切分,切分以后做分段式的医疗和分段式的培训。

    培训体系。

    当这个阶段过去以后,有病人了也有名气了,有一定规模的时候,做定位的培训,一个手术可以分为术中阶段培训、监护阶段培训等等,别一个手术让他从头做到尾,只是让他完成一部分,做熟练了反而不容易出事,他如果没有失败的阴影会成长的更快。

    可能绩效占民营医院的大部分,鼓励这些人多劳多得为基本点。

    再就是责任要非常的明确,责任不明确的时候,很难发挥他的积极性。

    三是公平公正的体系,因为来到医院以后,其实要对很多医院做培训。在国营医院我让自己喜欢的人做我的研究生,可能他得到的资源多一些。但是在民营医院这些做的更好,大家来到这里都是公平受训的机会,根据他的成长规律做一下规划,所有人都能得到适当的培训。当然这个培训里面包括你给到他的培训,还有心理的一些培训,还有医生要助我学习的过程,因为医生大部分还是要靠自己。

    具体培训的内容我就不讲了。

    因材施教:每个人不同,天分就不同,所以根据培训的效果给他培训的周期以及方向,这一点也很重要。培训不要一个老师对一群学生,是所有的老师对所有的学生,这些学生轮到所有的老师那里,这样学生知道老师的优缺点,老师也知道学生的优缺点,老师马上知道这个学生的操作好还是不好,可以扬长避短。

    研教结合:我们有文献+点评,这样能够提高效率。周末的专题讲座,回训制度。一个月两次院长查房。还科研。

    言传身教:教给学生知识的时候,要告诉他为什么,而且整个过程当中有哪些可能是出问题的地方,危险的地方,不光要教他,而且还要帮他,在培训的时候,责任是培训老师来担的,但是手术是学生来做的,这样并行一段时间,所以学生有信心、老师有积极性。因为培训的劳动所得是归到老师这边的。

    分级考核:要有很好的准入制,我们是外科第一个建立准入制度的,心脏外科分了十种手术,那我有十个证,只有这个证这个病人才可以做,经过多少次培训、经过考核、拿到证才有资格,这样质量才有保证。要不然培训几个,也不知道结果怎么样,直接手术可能风险比较大。

    反省制度:如果出现并发症、死亡,讨论是很激烈的,而且不做任何的隐瞒,当然是对事不对人,把事情搞清楚然后教育大家,关键是下次不要再犯,这是最关键的。当然讨论的时候,把所有的相关科室叫到一起,大家一起总结经验,吸取经验。心脏外科很多责任很难划分,所以是术者负责制,手术这有责任心和义务来监控,当有这个责任他就要有这个权利,所以术者从始至终,比如说ICU大夫怎么做,他是怎么主导的,责任和权利的统一使整个过程比较顺利,如果不统一造成矛盾和争执。

    奖罚制度:我建立了九宫格,病情有轻中重,手术有难中易,如果你有这个资质做手术,如果这个病人的病情非常重,比如说是急诊的手术,那这是很大的手术,造成并发症死亡的时候,相对来讲责任就会小一些。这个病人症状很轻,手术也很简单,如果出了问题那受到的惩罚就会很重。由此民营医院的一个特点,在实际的判断当中,相当于是27宫格,这是平面图,为什么画成立体,有些跟病人状况和家属有关。家属比较好沟通的或者难以沟通的,又和平面造成了立体的特点,就是沟通是否到位、家属是否理解。这和我们刚才说的九宫格构成了立体27方格的处罚系统。有这个处罚系统他才心服口服,如果病人病情很重,死了之后相对来讲责任是轻的,我们有分级和把控。

    原创设计:我们根据医生成长的规律做一个持续的毕业后教育,中国医院最缺的就是毕业后的教育,其实博士毕业到医院是小学生,路还很长,如果没有毕业后教育很难追赶先进的医学。我们就是因为有一个非常好的毕业后教育,使得来到我们医院的这些本来竞争能力不是很强的大夫,在十年以后都比同期的那些大夫进步要快、成长要快,这个是我们做的最有利于医院发展的事情,这些培训体系是我们的特点。当然外科大夫有外科大夫的特点,这些我就不讲了。

    在技术领域的经营,我们要把医院作为整体发展,不突出个人,如果突出个人的话,那医院当大夫流失的时候就需要承担很大的损失,如果以医院为主体发展,这个影响可能会缩减到最小。

    这些是我们经历这么多年的体会,欢迎各位同行来亚心做学术和手术交流,同时欢迎年轻的团队加入亚心,希望在座的各位专家来亚心交流学习。

    这是亚心的座右铭,这一句话不是我说的。亚心没有足够的一流设备、没有足够的一流人才没有足够的政策支持和足够的经济支柱,但是做到了医疗水平的一流,其实这背后是很多经营培训体系的问题。取决于我们把病人的利益放在第一位,取决于我们灵活的经营理念、很好的管理团队、民营医院从始至终保证万众一心,这一点是非常重要的。给我一份信任,还您一颗健康可爱的心,谢谢大家!