助力后疫情时期我国民营医院加速转型发展，积极贯彻落实国家卫健委“民营医院管理年”活动各项要求，引领广大民营医院转观念、清思路、重行动，主动以“管理年”活动为契机，全面加强内部管理运行机制和专科服务能力建设，不断提升医疗服务质量和整体竞争优势，实现困境中谋发展。
以下为吉林心脏病医院副院长黄河在社会办医质控管理体系构建与疫情常态化防控专题论坛上的精彩演讲，由云现场整理。
很荣幸站在今天这个讲台上，感谢社会办医中国医院协会民营医院分会给我这次机会，跟大家分享一下我们医院在医改过程当中，民营医院的探索。从昨天到今天有很多前辈同仁已经分享了很多经典案例，我在这里给大家介绍一下我们医院的一些具体实践。
不忘初心：
医院作为特殊的组织形式，把它认为是企业或者非政府组织、非营利性组织的话，我们回看企业。在二三十年代现代企业刚刚发展的时候，它追求的目标更多的只是利润，随着企业的发展，大家意识到利润不能是企业追求的唯一目标，在三四十年代这种企业发展的理论到实践都有了变化，不仅仅要考虑企业的利润，还要考虑到顾客、供货商和合作伙伴。到五六十年代，企业的发展上升到新的台阶，就是管理大师彼德德鲁克提出的，企业是社会的部分，企业必须要回馈社会。
回到医院医疗机构，医疗和教育是一样的，不能把它当做纯粹的企业来看待，有它先天的公益性。
企业的目的是什么？我们的事业是什么？
我们回答的是我们的顾客是什么，顾客购买的是什么，在顾客心目中价值是什么？
一、国际化的管理理念。
我们医院发展的过程当中，我们认为使命就是为心血管患者提供优质的医疗环境，我们就是建立集医疗、教育、科研为一体的符合国际标准的区域心脏中心，我们医院提出不仅要以病人为中心，也要以员工为中心的愿景。
如何能够把我们的使命愿景真正落实到企业的日常管理当中，我们寻找了很多的管理办法，最终我们选择了这个应用鲍德里奇国家质量奖标准，实现卓越绩效模式，通过我们和员工一起努力，为患者提供这样的服务，来产生满足我们战略目标的结果。大家注意到，所有的这些都不能离开使命愿景而制定的，或者形成的企业核心价值观和理念。同时我们要依靠现在企业管理的工具，测量分析和知识管理来支持这样的系统。
这个是我们医院吉心患者中心模型，以病人为中心、以员工为中心。
我们有这样的理念，我们医院的团队要以员工为中心，让他们能够为患者提供想要的服务或者需求的服务。
我们建院04年，07、08年我们开展了一些国际交流，尤其是08年在美国克林顿基金会的支持下，美国一家医院派出一个团队，其中有麻醉师、护士等11人团队，和我们医院进行了为期一周的交流。我们最大的感触之一，就是我们和他们交流的时候，希望他们能够展示一下精湛的医术，他们来的第一天没有开展任何的临床工作，他们首先对医院的医疗设施、医疗设备进行了评估，和医院的工作人员进行了交流，并且访视患者，他们当天晚上回去之后开展了一项工作，制定一系列的表单，包括患者评估表，包括医院内对患者治疗的动线图，以及其他管理性的表单，第二天才和我们开始工作。这让我们对于管理在医疗当中的作用有了更深刻的认识。
结果是这样的，我总结几点，其实他们给我们留了一份十几页的报告，我把几个要点提出来。
第一、早拔管，符合指征情况早拔管有利于患者的康复，有很多优点。那时候我们做手术第二天拔管比较早的，但是他们的临床操作当中拔的时间比我们更早，有的患者甚至麻醉恢复之后就拔管，这表面是技术问题，其实是管理的问题，协商如何在我们医院早拔管，第一是纯技术的问题，这个比较容易解决，下面涉及的就是管理问题。麻醉师对这个事情抵触最大，虽然有指征早拔管，但还是有患者因为病情的变化需要再插管，因为患者转入ICU以后，下午5点把管拔了，可能半夜病情变化又需要再插管。国内常规的临床操作，不利于患者的安全，确实影响麻醉师的第二天工作，我们的解决方案是培养ICU医生都会插管操作。我们遇到问题一定要考虑全面性，问题的提出不仅是技术问题，还有其他的问题。
我们医院是全国第一个心脏食道超声在手术当中常规应用的医院，每一个患者在术前都要做心脏食道超声的评估，术后，要心脏食声超声评估之后才能回到普通病房当中，我们常规对每一个患者进行操作。这里面对管理产生的又是技术问题、又是资金问题。我们的麻醉师其实是没有受到超声培训，美国的麻醉师是有受到培训的。如果有几间手术室，开多少手术，就要放多少超声仪器在里面，我们以病人为中心、以员工为中心，病人为中心就是医疗安全和医疗效果。以员工为中心，不能天天让他们推着超声跑来跑去。还有一个是医生的个人成长进步。所以我们把麻醉师送到美国去培训，医院采购了食道超声，这里面有设备采购的技术问题，手术使用的食道超声不用配很多的探头，这样节省成本。另外有一些软件不必要就不必配置。
在和美国医疗团队沟通之前，那时候都是中国的专家教授，我们一起开始探讨医院的临床路径，因为国家临床路径是2010年卫生部出的，我们是07年推出自己从美国引入的版本。
美国医疗团队的访问，加强了我们推行临床路径的决心。
下面讲一些运营。我刚才讲的也是运营管理的部分。更多是领导决策的部分。
美国医疗团队留给我们十几页的建议书里面，有患者转运、患者术后、患者手术期。其实国内临床有大量的规章制度，有大量的流程表单，但是不是由医院的高层领导和医院主任们、临床一线实际操作员工们一起去制定出来的，我恐怕80%都不是，都是由于当时产生了需要，大家就是那么做的。
所以在我们的日常管理工作当中，存在大量的表面上是有一套制度，实际上运营是另外一个体系。那么对于运营管理的梳理，就是领导要和所有人一起把所有的制度、动线、表单梳理，这个制度在我们医院才叫制度，有些为了迎接一些检查而做一些不得不做的制度，在我们医院是不被叫做制度的。
这个是运营管理里面需要考虑的一些要点，跟大家简单分享一下。
这个结果是什么呢？从2012年，吉林省卫生厅，后来叫卫计委，现在是卫健委，就在我们医院进行了单病种临床路径的实验，这个有一定的先后顺序，先有我们的指南，形成我们的临床路径，由于临床路径的确定才形成单病种，这个患者从诊断治疗应该做什么都要涵盖进去，任何医疗机构按照这个单病种路径执行才能保证。这里面也避免了过度医疗，一直到后来的单病种路径第二季在我们医院的实施，虽然吉林省长春市都不是第二季的试点单位，但是吉林省卫健委和现在的医疗保障局一直在吉林省推广心脏病诊断治疗的单病种，到后来的第二季，但是没有医院愿意执行，我们作为民营医疗机构愿意执行，第一我们有技术上的保障，第二我们通过管理能够做到成本的控制，不浪费。
这个是医院简单的介绍。
我们04年成立，和其他的民营医院一样，最开始是租用的方式，一年之后搬入新的大楼里面。这是我们拿到的美国一家心脏病中心的图纸，把原图给我们，我们省的建筑设计院根据中国的标准做了一些小的改动。但是主要的动线图和美国这家医院是一模一样的。它的核心是医疗建筑要为医疗流程服务。大家可以看到，我们急诊，紧接着就是导管室，这个就是门道PCI，从位置上就缩短了。导管室后面是手术室和ICU，这里面还有一个重点，检验科和放射科，不仅仅给门诊的患者提供服务，还给在ICU的患者提供服务。这样它的位置也是最合理的。
这是一些医院的图片，大家简单看一下，以及医院的设备。
我觉得楼好建，硬件的东西有资金就可以实现。但更多的是这些设施里面的理念，是需要我们管理者认真考虑的，需要更多的时间去考虑。
在新楼建好以后，随着医院单病中路径的推行，医院的管理团队面临的一个困境，我们国内的专家教授团队和管理者对患者提供诊断治疗上有分歧，我们认为国内的临床医学是经验医学，不是科学的方法。西方的临床医学是行政医学，是一种科学的方法。虽然我们专家团队和我们一起在执行指南，也在执行路径，但很多时候都会起冲突。这时候我们认识到，只有经过行政医学培训的医生才能实践行政医学。所以我们开始了外籍专家的招聘，从2012年我们有第一位，到2015年，三年时间我们组建了大约有20名的外籍医生团队，他们都是长期专职在中国工作，也颁发了外国专家证，同时在长春办理了行医执照。在2015年的时候有三位外科主任、五位心脏内科主任，三位麻醉师，还有超声科主任，全部是外籍医师。
随着外籍医师的加入，患者的需求产生了对医院管理团队，或者员工对医院管理团队的需求也发生了变化。所以我们引入人力资源系统，考虑到这些方面。
我一开始就说了，以病人为中心、以员工为中心。我们当初面临的问题有两个：一是外籍专家团队和我们中国员工如何开展工作的问题。回到刚开始我说到的价值观，如果我们保持一致的价值观，才能在这个基础上探讨问题。下面是核心价值和理念。二是中国籍员工成长进步的问题，我们医院的目标不仅仅是医疗机构能够给患者提供医疗服务，我们想成为一个临床科研教学一体化的机构，这也是我们原来确定的愿景之一。
外籍专家团队的到来，不仅在临床上创造很多省内的第一。同时在科研上也创造了很多国内的第一。比如说我们心脏外科正在做的罗马试验，这个里面涉及到的种类比较多，里面涉及到两个，一个动脉桥、静脉桥的对比，还有单支桥和多支桥的对比。十几年前21世纪初有ICP的临床试验。这个罗马试验从设计上来讲比那个更完善，同时也是全世界多中心的临床试验。它已经开展三年多，还有两年结束一期，还有五年的随访，这个结束之后将为全世界心脏外科手术指南提供重要的依据。我们医院目前在整个临床试验的全球排名第一。
其实我们为科研也提供了大量的支持。我讲两条。
一个是数据库的问题。所有参与临床试验的医疗机构，必须按照美国STIS的标准上传数据，我们拿过来数据一共梳理几百条，根据那个基础我们更新了医院的系统，所有的上传无缝对接。还有设备上的投入，所有搭桥手术之后，患者的评估有一个设备，全球瑞典的厂家是有的，叫血流超声，搭完桥恢复心跳对桥血管进行血流的评测，才能验证这个搭桥是否成功，同时有超声探头，能够看桥血管的吻合端口是否符合标准。
我们在做这个试验一年多的时候，美国唐乃尔主任对我们医院做的结果提出质疑，说你们的结果优于美国会不会造假，但是他相信在吉心工作的教授不会造假。今年准备在我们医院搞一次全球的罗马试验活动，因为疫情中断了。
这是我们心脏外科主任，来我们医院之前，他是欧洲公司的PEI，他来了之后，在17年的时候完成中国第一例手术。
刚才讲到的是科研。
培训：
我们不仅想培训医生，我们的目标是在中国建立起专科医师培训体系。我们知道国外行政医学的发展和培训体系密不可分，在医学院毕业之后必须要进入到住院医师培训。我们中国住院医师培训首先形式上有了，这是好的趋势，但是内容要提升，我们只是把定点医疗机构选了，以什么标准，如何培训住院医师，那么专科医师的培训也是缺乏系统性和标准性。我们医院欧美级专家团队和我们一起建立起符合中国国情的培训体系，我们的目标是体系完善以后，为中国的政策制定者提供支持帮助。因为欧洲的专科医师培训一共是五年，要求被培训者必须有一年海外工作经验，我们医院由于有资格提供培训者的专家教授，所以和欧洲大学建立起合作，他们定期派医生在这完成一年的培训。这个结果是被欧洲的心胸外科认证的。
我们不仅仅想培训国内院内的医生，还有外国的医生，同时我们医院也想把我们医院的一些优势，在全国的心脏外科内科推广，包括擅长腋下小切口搭桥，这个技术刚刚引入到中国的时候，被中国的专家教授质疑，是不是能够满足心肌血液的需求，行政医学就要用数据说话了，你说这个不行，我说这个行，有什么依据呢？他找出当初做的几百例临床实验，通过这种搭桥手术之后，三个月、一年，通过介入医生的评估，不仅是对桥血管的评估，还有心肌功能的评估，验证这种方法是可行的。所以在国内开始推广这种技术。
临床数据我不多讲了，我是这样看待这个问题的，如果说我们作为医疗机构的管理者、工作者，我们能够提出一个符合实际需求的愿景，我们能够落实科学管理方法，这个结果是必然的，比如说DRG住院费用比同级医院低40%到50%等。
回到刚才我们讲的医疗，医疗教育有先天性的公益性，只要是规范性的医院，必然要承担这些社会责任，每天的救死扶伤就是社会责任。在此基础之上，我们初期就开展了一些慈善医疗救助活动。我知道在过去几年里面，很多医院接受医保的审查、审计的审查。同时在我们医院开展的慈善救助项目，最多的时候同时进行的大概是7、8个，陆陆续续一共十几个。为什么他们能够选择我们医院，就是我们坚守道德底线，绝不欺骗。同一个患者可能会享受到两个甚至三个机构的救助，但是我们给所有机构提供的报表上一定列的清清楚楚。我们医院的收费是同等公立医院的一半，比如说吉林省内，吉林大学一二三附属医院，比他们大概便宜至少20%到30%。差不多是北上广价格的一半。而且还有一个前提，一旦诊断确定的话，治疗费用就确定了。基于以上的原因，慈善机构一直和我们医院合作。同时我们受到社会各阶对我们医院的支持和表彰。像我们医院合作单位项目负责人去年获得了全国道德模范奖，受到了习大大的接见。
大家一说到绩效模式，就是医生工资怎么分配，其实不完全是。这里面有医院整个对员工提供什么样的平台、提供什么样的服务。也有我们医院作为管理者如何去适应新环境，整个医疗体制改革，做医院应该做的事情。
最后，我想讲一下高层领导的作用。
我们领导，每天面对各种纷杂的问题，我们不仅仅要带领员工学习成长进步，我们自己也要不断的提升，这11点是对领导提出的需求，只有这样的领导，才能带领团队建立起这样的组织，从而实现组织的愿景和目标。
这是我今天的演讲题目，谢谢大家！
