助力后疫情时期我国民营医院加速转型发展，积极贯彻落实国家卫健委“民营医院管理年”活动各项要求，引领广大民营医院转观念、清思路、重行动，主动以“管理年”活动为契机，全面加强内部管理运行机制和专科服务能力建设，不断提升医疗服务质量和整体竞争优势，实现困境中谋发展。
以下为义乌復元第一医院执行院长杨辉在社会办医质控管理体系构建与疫情常态化防控专题论坛上的精彩演讲，由云现场整理。
大家下午好，到这个时候，经历了两三天的大会，最后还坐在这里的，在座的都是有底气的。
前不久我在山东一个医院高峰论坛中聊到绩效工资，今天回到河南是非常开心的，为什么这么说呢？因为我老家就是河南的。
我在义乌復元医院从事工作接近18年，我们2006年开始探讨，那时候国家还没有绩效工资这四个字的名词，我们06年开始绩效工资方案的探讨、改革，并且持续的发展。下面就我们医院，或者我十几年做这一行的工作经验，和大家共同分享一下，请大家提出批评指正。
一、我先把医院简要的介绍一下。
义乌不需要更多的介绍了，在世界都比较有名，地理位置来说不靠海，90年才开始真正的发展起来。当时习书记在浙江主持工作的时候有10次到义乌，当时用12个字“莫名其妙、无中生有、点石成金”来形容义乌的发展，我们医院也可以用这12个字来概括。
和前面几位的介绍有所不同，我们是由王福元先生独资创办于1990年，10月16是我们的院庆。为什么是独资，不一样呢？因为我们的办院理念，就是为百姓办医院，为社会办事业。可能很大很空，但是我们这30年就是为社会办事业，包括我们整个医院是一代一代这样传承下去的。社会效益放到第一位，很多资本资金可以做医疗之外其他的事情，但是我们一直围绕的是医院的开展，围绕健康做文章。目前是按照三级综合性医院建设和管理，有四个院区。
90年是个村医院，我们分了五步，94年是护理医院，97年是义乌的私立医院，然后2012年是新科院区，2020年是义乌復元第一医院。为了第一这两个字，跑了工商半年，不是那么容易注册的。刚开始前面都是非营利性的，在2015年我们改为营利性医院。各位领导有兴趣可以到义乌我们那里指导。
目前包括和安徽医科大学、浙江中医药大学教学医院、浙江医院技术协作医院合作。合作肯定是建立在平等的基础上，我们作为民营医院，怎么和国家省级医院合作呢？我们就是合作他们一个科，比如说肿瘤医院的肿瘤科比较强，这样比较对等。
这是我们先后获得的一些奖项，包括协会、卫生部国家层面的。
先后五位副部长到我们医院指导工作，包括王部长、曹部长。浙江省人大也经常过来调研，说我们医院不但历史长，而且规模大，百姓口碑好，长远发展很有潜力。30年的发展历史在民营医院当中好像也不多。
二、绩效方案。
人力资源情况，我们员工接近有1500人，卫计人员占81%，四个院区分布四个不同的地方，卫计达到81%很不容易，因为包括收费、后勤保障等等，这些重复的比较多。这里面高级职称接近15%，尤其比较骄傲的是以中青年为主，有217人，基本都是我们自己培养的。
我们在90年的时候是16名员工，到现在为止的还有7人。20年我们发金牌，20年的有56人，全院平均院龄7.1年，中层干部是13.3年，可以看出来中层骨干都是我们自己培养为主，并且放在重要的岗位上。浙江省特色学科放在我们医院，并且是慢性病示范基地。
围绕绩效方案，一套合理的，或者适合我们医院的特色方案，肯定在之前要了解我们绩效方案面对的对象是谁，都是医院的工作人员，最主要的就是医务人员和行政、后勤人员。所以人才这里面就是三性，独立性、能动性和资本性，资本性前面都有所讲到，注重物资和精神的激励，不否定对金钱的重视或者说对个人价值的社会认同。为什么要激励？就是满足人的自私性，这个很正常的。
在这之前，我们目前设置一套方案面临的困难，包括医改、九不准、政策风险、利益分配、考核控费，包括有没有一套很好的信息跟上，都会涉及到或阻碍绩效方案的真正落地。
在绩效方案应该要遵守的六大基本原则：
第一、按劳分配原则。肯定跟工作量、科室收益相结合。
第二、优劳优得原则。就是要和相关考核制度、制定工作目标、医疗安全、满意度结合。这里面我着重说一下医疗安全满意度，我们医院是倒扣分的，我相信大多数的医院都是倒扣分。
第三、统筹兼顾原则。以前有专家讲到太高了之后怎么办，砍掉一部分。我们这里从来不这么做，我们是上不封顶、下有保底，这是主要的。保底就是按照70%，实际上我们做到75%，这个是绩效的保底，再加上基础工资，基础工资和这些没有关系。
第四、全面性原则。影响绩效的因素是多方面的，也是多个角度的，所以绩效的考评应该是全面和完整，不能仅仅从数量上或者贡献来讲，更要考虑贡献里面技术要求的部分，包括科研的课题，包括代教，最重的是病人满意度。
第五、相关性原则。
第六、公开公平公正的原则。
这六个原则的基础上，我们开始了薪酬体系，我们医院分三大块。
第一块、固定工资。占比11%，分岗位工资、职称工资、院龄工资。
第二块、绩效工资。占比80%，这个分为了经营绩效和考核绩效，各占50%和30%。
第三块、其他的工资。大家都说五险一金，我们是二金，是前年2018年实施了年金计划，当时做年金之后要达到的目的就是超过公立医院同样的水平。2019年，我们引进了大批中级以上的副高、高级人员，他们平均年龄43岁，不是退休的，完全是从体制内走出来的。
大家根据每个医院自己的情况进行调整。
这是岗位工资标准。院长、副院长、部主任，我们医院是六大部，行政部、人力资源部等等，包括后勤保障部，不同的群体。
这是前面固定的部分，大家比较好理解。
经营绩效：应该根据医生、护士、后勤等不同的岗位进行调整。像医生有急诊抢救、会诊、效益绩效等等。药品、耗材控制40%以内，这是每一个民营医院发展的目标，我们不到38%。药品、耗材和这些根本一点关系都没有，我们的经营绩效不会给他一点刺激或者是其他的激励。
护理系列我们针对的是床日补贴、护理补贴，护理诊疗补贴，治疗操作补贴。医嘱不需要开的，他自己直接下护理医嘱就可以，这一块就发挥他的能动性。
医技系列和行政后勤系列，大家觉得最难做的是行政后勤系列，我可以标注一下，经营绩效只占30%，临床一线的倒过来，平均绩效的70%为基数。护理感控部是以互利二指平均绩效为基数，医务部是以医生平均绩效为基数。
绩效工资收支结余：我们这里要做的就是收入里面不考虑药品、耗材等等。重点考的是劳务性收入，优点就是直观可操作，成本核算的结果，反映科室劳动价值，提高员工的积极性，提高医院的经济效益等。它的缺点也是有的，体现技术风险不够，过分侧重经济目标，容易导致绩效工资预算失败，收入支出合理划分较难等等。完全靠物价定的标准体现不了团队、体现不了技术要素。如果我们绩效做的目的是什么？大部分从经济角度出发，大部分侧重经济等等，从方案中可以这样表述，但是实际真正实行中，我们达到的目的就是要侧重。
考核绩效：国家法律法规行业规范等，按相关等级医院评审各项规章制度，按医院发展不同时期愿景和目标定制的各种单位制度、内部文件。
其中我们采用的是红线和原则问题，四不放过原则，以及以奖为主，以加分制为导向。我们觉得原来考到90分就不错了，大家觉得做的工作越多，错的越多，扣分项越多，怎么样都拿不到100%。我们加分制之后，对考核的力度更大，实际上是超过100分的都有10%的科室。
同时我们提倡无惩罚管理，及时报告，医院的环节太多了，拿一个药从采购到药房的管理，到用到病人的身上有很多的环节，容易出现漏洞，没有关系，及时报告，如果没有造成严重的后果，小成果没有关系，领导和你一起道歉，只要事情圆满的解决。所以及时报告，未造成严重后果我们提倡的是不惩罚。包括有些事情我们还要进行奖励。
考核绩效发放，就是考核绩效基数+考核分数。
绩效考核：科室考核，每月一次，员工考核是每年一次。这里面我就不逐一说了。但是我这里面有一点，就是员工考核我们采取强烈排序。
重点大家关注的是中层干部的考核，每个季度一次。管理干部考核半年一次。对中层及以上干部每季进行一次“干部测评”包括人事管理、科室效益、艺校质量等四个方面，我们采取强烈排序法。管理干部考核，就是职能科室以上管理干部采用目标管理责任制，要签目标责任制，所以临床50%经营绩效，重点科室是50%的考核绩效目标管理。我们是排名制，优秀、良好、一般，实际我们叫监督委员会进行综合评定。
这是科主任考核的标准，有十方面，有考核的十个科室，要考核科室效益，以及考核医疗质量等等，根据医院哪一块薄弱增加进去就可以了。
考核要关注的几个要点。
1、奖励要表扬，处罚要沟通。
2、下级出错、上级要负责，上级主管15%是最低的，可以到30%。
3、上级考评下级，下级测评上级（不分开，只是公布数据，但是署名）。
4、对干部用计分法，并用强烈排序法发放绩效工资，优秀发放120%，良好的90%，一般的发70%，差的发放低于50%甚至更低，差的数量一般是不低于10%。140几个干部，就是不低于15人。
绩效方案怎么全面核算过来的，框架定了之后，如何分配这个是非常重要的。发钱的时候院长是很难过的过程，来一笔钱怎么发？很考验你的管理能力。对绩效工资的分配方案，分为五个方面。
1：院科二级分配。如果科室不满意，我们干预，干预的前提是调查。
2：医护分开分配。医生是医生的，护士是护士的，因为收入是不一样的、成本也是不一样的，考核也是不一样的。
3：二次分配。我们有10%到20%是年度考核分配。我们一直倡导两个话，承诺的声音小一点，发放的声音高一点，这是留住人才的重要方式。
4：按劳及系数分配，只是给分配细则作为参考，有些科室的负责人或者主任技术很厉害，但是分配的时候还是困难的，我们帮助他进行二次分配。
5：三人分配小组。
小结：
核心的是医疗安全和质量，工作量与医疗安全质量、效益相结合。
考核医疗纯收入，侧重技术及劳务，考核可控成本，侧重次均能耗。
医护分开，各有考核侧重。
行政后侧重管理与计划考核，侧重职责，工作质量及目标考核。
目标责任制：
绩效方案的一种特有形式，双方主体是医院和科室。目标责任书一般是3到5年。人财物统一管理外，其他尽可能交由科室负责，明确责权力范围，确定工作目标，明确边界及终止机制等，明确投入、风险及成果的共担与共享情况。
尤其是适合专科特色，重点是加强医疗安全、医疗质量等管理，核心管理是病人满意度，避免过渡追求经济利益，损害社会及医院利益，重视科室可持续发展，这个是需要我们在宏观上去把控的。
有效绩效方案体系的特征：
绩效方案是手段不是目的，绩效方案一定要与具体的运营目标挂钩，需要由院长推动，考核指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上，不断的调整，实际是动态的，而且必须要和其他体系挂钩。最重要的是方案没有最好，实用才是最有效的。
主要体会：框架建设，一定要总量可控，先定岗定编定薪酬，在方案之前薪酬要定下来。谁参与谁拥有，成果共享变动为主，二此分配，责权利相结合。
重视考核，主要的是依据要明确，手段不是目的，要关注考核成本。
另外就是重视成本核算，这里面是可控成本。
再就是重视技术与风险。绩效方案责任大、风险大、技术难的岗位倾斜，同时兼顾各岗位的相对平衡型、公平性为前提，比如ICU、心胸外科。
重视目标管理。这是最主要的，只有先定目标，最后才进行考核方案的设计，考核方案围绕目标。
重视信息化。这个是手段。
五大细节：一定要可量化，不能量化的就不要考核，也考核不清楚。
最后的主要体会是要重视非经济薪酬。我就不一一展开了，我们给到信息的不同等级，让他体会让他参与，额外责任重点管理，征求意见等等。
近十五年的主要指标，住院人次、手术量也是发展比较快的。
我们医院从一开始15人，到现在的2000张床位。两年前仍然是953位员工，人员是我们医院的最大财富，我们收入在增加，员工的待遇也在增加，去年达到了41.3%。
谢谢大家的聆听。
